La Planeación Estratégica es el proceso administrativo mediante el cual se definen los objetivos de largo plazo y las acciones que la empresa debe tomar para el logro de los objetivos. La planificación estratégica pone énfasis en el análisis del entorno, ajustando los planes a los cambios en el entorno.
Los conceptos de estrategia y plan comparten similitudes, pero la clave para entender el concepto de planeación estratégica es tener en cuenta que la planeación estratégica pone énfasis en incertidumbre respecto a lo que ocurrirá en el futuro: las acciones de los competidores y otros cambios en el entorno, etc. De la misma forma que un ajedrecista planifica sus próximos movimientos teniendo en cuenta las jugadas de su oponente, la planeación estratégica ajusta los planes de la empresa teniendo en cuenta las acciones de sus competidores y los cambios tecnológicos, sociales y políticos.
¿Para qué sirve la Planeación Estratégica?
La planificación estratégica es fundamental para una correcta asignación de los recursos. La estrategia influye manera clave en la rentabilidad, pudiendo definir el éxito o fracaso de una organización. Las empresas que fallan en ajustarse a los cambios en el entorno rápidamente, pueden desaparecer del mercado, superadas por nuevos competidores o por empresas que se adaptan mas eficazmente. Es decir, la planeación estratégica no solo indica como llegar desde el punto A al B de forma eficiente, sino que puede determinar la existencia o nó de la organización en el futuro.
En los mandos intermedios, la estrategia sirve de guía para que la toma de decisiones esté alineada con la visión de largo plazo.
Planeación Estratégica Activa
Pero la planeación estratégica no debe ser siempre pasiva, es decir, que adapta los planes luego que los cambios han ocurrido. Cuando sea posible, la planeación estratégica debe preveer los cambios antes que ocurran, o lograr que la empresa sea un agente de cambio. Las empresas que logran ser un agente de cambio, ya sea cambio tecnológico, organizacional o de mercado, cuentan con una gran ventaja estratégica que puede posicionar a una empresa como líder en su sector.
El capitalismo progresa gracias a innovaciones internas del sistema. Cada innovación suelen implicar que muchos procesos, empresas o sectores dejan de ser competitivos y son reemplazados por otros mas eficientes. Este proceso de denomina de Destrucción Creativa. Desde el punto de vista de la planeación estratégica, significa que las empresas se deben adaptar rápidamente al cambio para no desaparecer, o bien ser un agente de cambio para lograr una posición dominante en sectores o mercados.
¿Cómo se realiza la Planeación Estratégica?
No existe una única forma que pueda ser aplicada a todas las empresas. El proceso de planificación estratégica no se realiza por única vez, sino que se retroalimenta ante cambios impredecibles en el comportamiento de los competidores, el avance tecnológico y otros cambios en el entorno.
Las empresas operan en entornos de incertidumbre: es válido ajustar el plan de acción cuando se verifican o nó ciertos supuestos. Los planes no deben ser vistos como cursos de acción estáticos a seguir a rajatabla. Pero tampoco se debe caer en la trampa de ajustar los planes con demasiada frecuencia. Muchas acciones tardan en otorgar sus frutos y la empresa necesita seguir cierta trayectoria de largo plazo.
El proceso de planeación estratégica debe ser un trabajo en equipo, en el cual participen personas de diversos sectores. Incluso puede ser aconsejable que también participen personas externas a la empresa, como consultores externos, clientes y proveedores.
Pasos de la Planeación Estratégica
A continuación mencionaremos algunos pasos a seguir a la hora de diseñar un plan estratégico. Estos deben ser adaptados a cada tipo de organización y entorno, teniendo en cuenta que la planificación estratégica debe ser un proceso creativo en el cual se tengan en cuenta las opiniones de diversos actores.
- Identificar la Posición Estratégica Actual
- Objetivos de Largo Plazo
- Plan de Acción y Ejecución
- Retroalimentación de la Estrategia
Identificar la Posición Estratégica Actual
La fase inicial se enfoca en tener un diagnóstico de la situación actual de la empresa y del entorno, y los posibles escenarios futuros, probabilidades de ocurrencia de cada uno de ellos y riesgos y oportunidades asociados para la empresa.
Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos de largo plazo son metas a alcanzar dentro de varios años. La visión tradicional de la administración consideraba este plazo de cinco años o mas. Sin embargo, la rapidez con la que cambia el entorno tecnológico actual es tal, que para ciertas empresas que trabajan en ciertos sectores, dos o tres años pueden considerarse largo plazo. Cambios disruptores pueden producirse con mas rapidez.
Los objetivos de largo plazo muestran de forma simple y concreta la situación de la empresa a la que se quiere llegar. Preferentemente, deben poder ser medibles y cuantificables. Por ejemplo:
- Lograr un market share del 20% en tres años
- Lograr un nivel de rentabilidad del 30% en dos años
Este tipo de objetivos sirve para comparar la performance observada con la real, y tomar medidas correctivas.
Otros objetivos pueden no ser cuantificables, como aumentar el nivel de innovación y mejorar la cultura organizacional.
Plan de Acción y Ejecución de la Estrategia
Generalmente es mucho mas difícil llevar a cabo la ejecución de la estrategia, que desarrollar la estrategia. La planeación estratégica lleva tiempo y esfuerzo, pero una vez terminada la fase de diagnóstico y creación de planes, llega la fase mas importante: la ejecución.
El plan de acción debe incluir medidas concretas y realistas, que efectivamente se llevarán a cabo en el corto plazo. Medidas de mediano y largo plazo pueden no ejecutarse si se producen cambios en la situación. Las acciones de largo plazo está condicionada al comportamiento de ciertas variables.
Muchas empresas fallan debido a una mala ejecución, a pesar de tener buenos planes. La finalidad de la planeación estratégica no es desarrollar planes, sino tomar medidas: acción y ejecución. Si bien la planeación estratégica es responsabilidad de mandos altos, se debe integrar a toda la organización y la estrategia debe influir en el comportamiento de todos los empleados.
Retroalimentación de la Estrategia
La estrategia debe ser actualizada basándose en los efectos de las medidas tomadas anteriormente y en los cambios en el entorno. Una vez puesta en marcha, la estrategia cobra vida y va mutando con el correr del tiempo.
Se deben desarrollar métricas que permitan evaluar la ejecución de la estrategia. Estas métricas sirven:
- Para evaluar la ejecución de la estrategia y tomar medidas correctivas de ser necesario.
- Para que todos los niveles de la organización tengan en cuenta la estrategia a la hora de tomar medidas de corto plazo. Es frecuente que luego de la comunicación de la estrategia, la misma se tenga en cuenta durante varias semanas. Pero con el correr del tiempo, los distintos niveles o sectores van desconectando las tomas de decisiones diarias de la estrategia. Las métricas ayudan a que la toma de decisiones diaria se mantenga alineada con la estrategia.
Ejemplos de Planificación Estratégica
La Caída de Nokia como una Falla Estratégica
Nokia prácticamente desapareció del mercado de teléfonos móviles, superada por Apple y Samsung. Este fenómeno duró solo cinco años.
El sistema operativo Symbian, utilizado por los teléfonos de Nokia, otorgó gran ventaja a la empresa. Fue el sistema operativo mas usado desde antes de 2007 hasta 2010. Se formó un consorcio de empresas que colaboraban para coordinar el desarrollo. Pero cada empresa comenzó a adaptar el software a sus propios teléfonos. Se desarrollaron varias variantes del mismo sistema operativo, lo que trajo aparejado ciertos inconvenientes, complejidades y pérdidas de competitividad. Android fue desarrollado de forma centralizada por una empresa con gran disponibilidad de fondos y mas experiencia en el desarrollo de sistemas y software.
Una de las principales fallas estratégicas de Nokia fue enfocarse en un sistema operativo que fue superado ampliamente por el sistema operativo de los teléfonos de Apple (iOS) y por Android. Nokia no reconoció rápidamente que el éxito de las empresas de telefonía móvil había pasado a depender mas del software, como plataforma, que del hardware. Nokia tenía ventajas en hardware, pero perdió su oportunidad para mantener su ventaja en software.
Pero no debemos perder de vista que, en el fondo, la causa de estos errores son organizacionales. Los gerentes de Nokia se dieron cuenta tardíamente que la empresa había perdido adaptabilidad y tomaron decisiones para hacerla mas ágil. Implementaron una reorganización, pero gerentes clave abandonaron la empresa. Se intentaron llevar a cambo diversos programas de desarrollo de producto al mismo tiempo, pero la experiencia de Nokia en la gestión de proyectos y desarrollo de software era limitada.
En 2010, ya era obvio que la estrategia de Nokia había fallado, y el nuevo CEO decidió que la empresa se enfocaría en otros negocios. Si bien existen varios motivos para la caída de Nokia, en el fondo el proceso de planeación estratégica jugó un rol fundamental. Una mala planeación estratégica llevó a una fallida toma de decisiones.
La Estrategia de IBM: Errores de Planeación
En la década del 80, IBM era la empresa líder en el sector de computadoras empresariales. Sus inversiones en investigación y desarrollo se enfocaron en mainframes empresariales y no en las microcomputadoras. Pero existía un enorme potencial de crecimiento en el sector de computadoras personales. IBM falló al no ver este potencial. Las pequeñas computadoras se volvieron eficientes muy rápidamente, con un impresionante crecimiento no solo en el sector particular sino que en el empresarial. El mercado fue tomado por Intel y Microsoft, que desplazararon a IBM.
Una empresa líder en el sector y que era considerada una de las mejores administradas a nivel mundial, antes de 1980, se convirtió en una empresa que intentaba adaptarse a los cambios desarrollados por otras empresas muchos mas jóvenes. ¿Porqué?
Una de las principales fallas de IBM fue su planificación estratégica. En 1980, la dirección de IBM realizó planes de 10 años para llegar a ventas de $100 mil millones en 1990, extrapolando crecimiento de años anteriores. En relación al entorno, se consideró que la principal amenaza era la competencia de empresas japonesas que podían copiar los productos de IBM con costos bajos. Se enfocaron en ser un eficiente productor de mainframes para lograr bajos costos de producción. Pensaron que las economías de escala y los costos hundidos en investigación y desarrollo y en inversión en plantas constituían grandes barreras de entrada que de otorgaban ventajas competitivas, además de su estrecha relación con empresas. IBM era vista como la opción mas confiable para la provisión de sistemas IT y soporte.
Para lograr el crecimiento estimado y mas economías de escala, contrataron mucho mas personal e invirtieron fuertemente en plantas de producción de microprocesadores, plantas de desarrollo y equipos de producción.
Si bien en los primeros años de los 80 las ganancias aumentaron, en 1990 no se llegó a ventas de $100 mil millones: fueron de $68 millones. Los ingresos no fueron por la ventas de mainframes, sino por microcomputadoras, software y servicios.
Era evidente que la empresa había invertido demasiado en mainframes y su desarrollo, y durante los primeros años de la década del 90 tuvo que reducir su capacidad en este sector y reubicar personal. El sector de microcomputadores estaba subfinanciado, IBM había invertido fuertemente en mainframes. Inversiones que tuvieron que ser desmanteladas.
¿En qué falló la planeación estratégica de IBM? Las proyecciones de largo plazo en el sector tecnológico deben ser controladas frecuentemente porque se trata de un entorno que cambia rápidamente. Desde el punto de vista organizacional, IBM era una empresa grande y compleja, que necesitaba un balance entre dirección centralizada , participación de mandos intermedios y sectoriales y capacidad para adaptarse rápidamente a cambios. La cultura de IBM, forjada por muchos años de éxitos, llevó a que los gerentes sean demasiado optimistas y manejen una empresa tecnológica, en ciertos aspectos, como una empresa industrial.
La Planeación Estratégica en la Economía Actual
Si analizamos la evolución de los distintos entornos en los que operan la mayor parte de las empresas, vemos que la velocidad y amplitud de los cambios sociales y tecnológicos ha aumentado, mientras que la capacidad de preveer los cambios ha disminuido. Si bien existen empresas que siguen operando dentro de un entorno relativamente estable, como empresas mineras, proveedores del estado o empresas con gran poder de mercado, la volatilidad del entorno en la que operan muchas otras ha aumentado.
No existe una única fórmula de planificación estratégica que se pueda aplicar del mismo modo a todos los tipos de organizaciones y entornos. La planificación estratégica se debe adaptar a cada situación particular. Por ejemplo, si nuestra marca es fuerte y conocida, operamos en un ambiente de poco cambio tecnológico y regulación estable, la planificación estratégica es relativamente simple. Las tendencias suelen mantenerse estables en el tiempo.
Pero si nuestro negocio se basa en tecnología que cambia rápidamente, los cambios pueden ser muy difíciles de predecir. Cuando es tan difícil realizar planes de largo plazo ¿Cómo se realiza la Planeación Estratégica? Los planes deben ser adaptables. La empresa se puede permitir experimentar controlando el riesgo. Desde el punto de vista organizacional, se debe lograr una estructura que permita a la empresa adaptarse rápidamente ante cambios que alteren de manera fundamental el negocio.
(1) Strategy implementation: What is the failure rate? http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.1001.6107&rep=rep1&type=pdf
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