Gestión de Empresas

Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica es el proceso administrativo mediante el cual se definen los objetivos de largo plazo y las acciones que la empresa debe tomar para el logro de los objetivos. La planificación estratégica pone énfasis en el análisis del entorno, ajustando los planes a los cambios en el entorno.


Los conceptos de estrategia y plan comparten similitudes, pero la clave para entender el concepto de planeación estratégica es tener en cuenta que la planeación estratégica pone énfasis en incertidumbre respecto a lo que ocurrirá en el futuro: las acciones de los competidores y otros cambios en el entorno, etc. De la misma forma que un ajedrecista planifica sus próximos movimientos teniendo en cuenta las jugadas de su oponente, la planeación estratégica ajusta los planes de la empresa teniendo en cuenta las acciones de sus competidores y los cambios tecnológicos, sociales y políticos.



¿Para qué sirve la Planeación Estratégica?

La planificación estratégica es fundamental para una correcta asignación de los recursos. La estrategia influye manera clave en la rentabilidad, pudiendo definir el éxito o fracaso de una organización. Las empresas que fallan en ajustarse a los cambios en el entorno rápidamente, pueden desaparecer del mercado, superadas por nuevos competidores o por empresas que se adaptan mas eficazmente. Es decir, la planeación estratégica no solo indica como llegar desde el punto A al B de forma eficiente, sino que puede determinar la existencia o nó de la organización en el futuro.

En los mandos intermedios, la estrategia sirve de guía para que la toma de decisiones esté alineada con la visión de largo plazo.


Planeación Estratégica Activa

Pero la planeación estratégica no debe ser siempre pasiva, es decir, que adapta los planes luego que los cambios han ocurrido. Cuando sea posible, la planeación estratégica debe preveer los cambios antes que ocurran, o lograr que la empresa sea un agente de cambio. Las empresas que logran ser un agente de cambio, ya sea cambio tecnológico, organizacional o de mercado, cuentan con una gran ventaja estratégica que puede posicionar a una empresa como líder en su sector.

El capitalismo progresa gracias a innovaciones internas del sistema. Cada innovación suelen implicar que muchos procesos, empresas o sectores dejan de ser competitivos y son reemplazados por otros mas eficientes. Este proceso de denomina de Destrucción Creativa. Desde el punto de vista de la planeación estratégica, significa que las empresas se deben adaptar rápidamente al cambio para no desaparecer, o bien ser un agente de cambio para lograr una posición dominante en sectores o mercados.

¿Cómo se realiza la Planeación Estratégica?

No existe una única forma que pueda ser aplicada a todas las empresas. El proceso de planificación estratégica no se realiza por única vez, sino que se retroalimenta ante cambios impredecibles en el comportamiento de los competidores, el avance tecnológico y otros cambios en el entorno.

Las empresas operan en entornos de incertidumbre: es válido ajustar el plan de acción cuando se verifican o nó ciertos supuestos. Los planes no deben ser vistos como cursos de acción estáticos a seguir a rajatabla. Pero tampoco se debe caer en la trampa de ajustar los planes con demasiada frecuencia. Muchas acciones tardan en otorgar sus frutos y la empresa necesita seguir cierta trayectoria de largo plazo.

El proceso de planeación estratégica debe ser un trabajo en equipo, en el cual participen personas de diversos sectores. Incluso puede ser aconsejable que también participen personas externas a la empresa, como consultores externos, clientes y proveedores.

Pasos de la Planeación Estratégica

A continuación mencionaremos algunos pasos a seguir a la hora de diseñar un plan estratégico. Estos deben ser adaptados a cada tipo de organización y entorno, teniendo en cuenta que la planificación estratégica debe ser un proceso creativo en el cual se tengan en cuenta las opiniones de diversos actores.

  1. Identificar la Posición Estratégica Actual

  2. Objetivos de Largo Plazo

  3. Plan de Acción y Ejecución

  4. Retroalimentación de la Estrategia

Identificar la Posición Estratégica Actual

La fase inicial se enfoca en tener un diagnóstico de la situación actual de la empresa y del entorno, y los posibles escenarios futuros, probabilidades de ocurrencia de cada uno de ellos y riesgos y oportunidades asociados para la empresa.

Objetivos de Largo Plazo

Los objetivos de largo plazo son metas a alcanzar dentro de varios años. La visión tradicional de la administración consideraba este plazo de cinco años o mas. Sin embargo, la rapidez con la que cambia el entorno tecnológico actual es tal, que para ciertas empresas que trabajan en ciertos sectores, dos o tres años pueden considerarse largo plazo. Cambios disruptores pueden producirse con mas rapidez.

Los objetivos de largo plazo muestran de forma simple y concreta la situación de la empresa a la que se quiere llegar. Preferentemente, deben poder ser medibles y cuantificables. Por ejemplo:

- Lograr un market share del 20% en tres años

- Lograr un nivel de rentabilidad del 30% en dos años

Este tipo de objetivos sirve para comparar la performance observada con la real, y tomar medidas correctivas.

Otros objetivos pueden no ser cuantificables, como aumentar el nivel de innovación y mejorar la cultura organizacional.

Plan de Acción y Ejecución de la Estrategia

Generalmente es mucho mas difícil llevar a cabo la ejecución de la estrategia, que desarrollar la estrategia. La planeación estratégica lleva tiempo y esfuerzo, pero una vez terminada la fase de diagnóstico y creación de planes, llega la fase mas importante: la ejecución.

El plan de acción debe incluir medidas concretas y realistas, que efectivamente se llevarán a cabo en el corto plazo. Medidas de mediano y largo plazo pueden no ejecutarse si se producen cambios en la situación. Las acciones de largo plazo está condicionada al comportamiento de ciertas variables.

Muchas empresas fallan debido a una mala ejecución, a pesar de tener buenos planes. La finalidad de la planeación estratégica no es desarrollar planes, sino tomar medidas: acción y ejecución. Si bien la planeación estratégica es responsabilidad de mandos altos, se debe integrar a toda la organización y la estrategia debe influir en el comportamiento de todos los empleados.

Retroalimentación de la Estrategia

La estrategia debe ser actualizada basándose en los efectos de las medidas tomadas anteriormente y en los cambios en el entorno. Una vez puesta en marcha, la estrategia cobra vida y va mutando con el correr del tiempo.

Se deben desarrollar métricas que permitan evaluar la ejecución de la estrategia. Estas métricas sirven:

- Para evaluar la ejecución de la estrategia y tomar medidas correctivas de ser necesario.

- Para que todos los niveles de la organización tengan en cuenta la estrategia a la hora de tomar medidas de corto plazo. Es frecuente que luego de la comunicación de la estrategia, la misma se tenga en cuenta durante varias semanas. Pero con el correr del tiempo, los distintos niveles o sectores van desconectando las tomas de decisiones diarias de la estrategia. Las métricas ayudan a que la toma de decisiones diaria se mantenga alineada con la estrategia.

Ejemplos de Planificación Estratégica

La Caída de Nokia como una Falla Estratégica



Nokia prácticamente desapareció del mercado de teléfonos móviles, superada por Apple y Samsung. Este fenómeno duró solo cinco años.

El sistema operativo Symbian, utilizado por los teléfonos de Nokia, otorgó gran ventaja a la empresa. Fue el sistema operativo mas usado desde antes de 2007 hasta 2010. Se formó un consorcio de empresas que colaboraban para coordinar el desarrollo. Pero cada empresa comenzó a adaptar el software a sus propios teléfonos. Se desarrollaron varias variantes del mismo sistema operativo, lo que trajo aparejado ciertos inconvenientes, complejidades y pérdidas de competitividad. Android fue desarrollado de forma centralizada por una empresa con gran disponibilidad de fondos y mas experiencia en el desarrollo de sistemas y software.

Una de las principales fallas estratégicas de Nokia fue enfocarse en un sistema operativo que fue superado ampliamente por el sistema operativo de los teléfonos de Apple (iOS) y por Android. Nokia no reconoció rápidamente que el éxito de las empresas de telefonía móvil había pasado a depender mas del software, como plataforma, que del hardware. Nokia tenía ventajas en hardware, pero perdió su oportunidad para mantener su ventaja en software.

Pero no debemos perder de vista que, en el fondo, la causa de estos errores son organizacionales. Los gerentes de Nokia se dieron cuenta tardíamente que la empresa había perdido adaptabilidad y tomaron decisiones para hacerla mas ágil. Implementaron una reorganización, pero gerentes clave abandonaron la empresa. Se intentaron llevar a cambo diversos programas de desarrollo de producto al mismo tiempo, pero la experiencia de Nokia en la gestión de proyectos y desarrollo de software era limitada.

Ventas de Smartphones con el Sistema Operativo Symbian.

En 2010, ya era obvio que la estrategia de Nokia había fallado, y el nuevo CEO decidió que la empresa se enfocaría en otros negocios. Si bien existen varios motivos para la caída de Nokia, en el fondo el proceso de planeación estratégica jugó un rol fundamental. Una mala planeación estratégica llevó a una fallida toma de decisiones.

La Estrategia de IBM: Errores de Planeación

En la década del 80, IBM era la empresa líder en el sector de computadoras empresariales. Sus inversiones en investigación y desarrollo se enfocaron en mainframes empresariales y no en las microcomputadoras. Pero existía un enorme potencial de crecimiento en el sector de computadoras personales. IBM falló al no ver este potencial. Las pequeñas computadoras se volvieron eficientes muy rápidamente, con un impresionante crecimiento no solo en el sector particular sino que en el empresarial. El mercado fue tomado por Intel y Microsoft, que desplazararon a IBM.

MainFrame de IBM - Autor: U.S. Department of Agriculture , Licencia CC by 2.0 https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.en

Una empresa líder en el sector y que era considerada una de las mejores administradas a nivel mundial, antes de 1980, se convirtió en una empresa que intentaba adaptarse a los cambios desarrollados por otras empresas muchos mas jóvenes. ¿Porqué?

Una de las principales fallas de IBM fue su planificación estratégica. En 1980, la dirección de IBM realizó planes de 10 años para llegar a ventas de $100 mil millones en 1990, extrapolando crecimiento de años anteriores. En relación al entorno, se consideró que la principal amenaza era la competencia de empresas japonesas que podían copiar los productos de IBM con costos bajos. Se enfocaron en ser un eficiente productor de mainframes para lograr bajos costos de producción. Pensaron que las economías de escala y los costos hundidos en investigación y desarrollo y en inversión en plantas constituían grandes barreras de entrada que de otorgaban ventajas competitivas, además de su estrecha relación con empresas. IBM era vista como la opción mas confiable para la provisión de sistemas IT y soporte.

Para lograr el crecimiento estimado y mas economías de escala, contrataron mucho mas personal e invirtieron fuertemente en plantas de producción de microprocesadores, plantas de desarrollo y equipos de producción.

Si bien en los primeros años de los 80 las ganancias aumentaron, en 1990 no se llegó a ventas de $100 mil millones: fueron de $68 millones. Los ingresos no fueron por la ventas de mainframes, sino por microcomputadoras, software y servicios.

Era evidente que la empresa había invertido demasiado en mainframes y su desarrollo, y durante los primeros años de la década del 90 tuvo que reducir su capacidad en este sector y reubicar personal. El sector de microcomputadores estaba subfinanciado, IBM había invertido fuertemente en mainframes. Inversiones que tuvieron que ser desmanteladas.

¿En qué falló la planeación estratégica de IBM? Las proyecciones de largo plazo en el sector tecnológico deben ser controladas frecuentemente porque se trata de un entorno que cambia rápidamente. Desde el punto de vista organizacional, IBM era una empresa grande y compleja, que necesitaba un balance entre dirección centralizada , participación de mandos intermedios y sectoriales y capacidad para adaptarse rápidamente a cambios. La cultura de IBM, forjada por muchos años de éxitos, llevó a que los gerentes sean demasiado optimistas y manejen una empresa tecnológica, en ciertos aspectos, como una empresa industrial.

La Planeación Estratégica en la Economía Actual

Si analizamos la evolución de los distintos entornos en los que operan la mayor parte de las empresas, vemos que la velocidad y amplitud de los cambios sociales y tecnológicos ha aumentado, mientras que la capacidad de preveer los cambios ha disminuido. Si bien existen empresas que siguen operando dentro de un entorno relativamente estable, como empresas mineras, proveedores del estado o empresas con gran poder de mercado, la volatilidad del entorno en la que operan muchas otras ha aumentado.

No existe una única fórmula de planificación estratégica que se pueda aplicar del mismo modo a todos los tipos de organizaciones y entornos. La planificación estratégica se debe adaptar a cada situación particular. Por ejemplo, si nuestra marca es fuerte y conocida, operamos en un ambiente de poco cambio tecnológico y regulación estable, la planificación estratégica es relativamente simple. Las tendencias suelen mantenerse estables en el tiempo.

Pero si nuestro negocio se basa en tecnología que cambia rápidamente, los cambios pueden ser muy difíciles de predecir. Cuando es tan difícil realizar planes de largo plazo ¿Cómo se realiza la Planeación Estratégica? Los planes deben ser adaptables. La empresa se puede permitir experimentar controlando el riesgo. Desde el punto de vista organizacional, se debe lograr una estructura que permita a la empresa adaptarse rápidamente ante cambios que alteren de manera fundamental el negocio.

(1) Strategy implementation: What is the failure rate? http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.1001.6107&rep=rep1&type=pdf

Dirección Estratégica

La dirección estratégica es una función de la administración de empresas que implica la definición e implementación de objetivos de largo plazo de la organización.


La estrategia define en qué mercados va a operar la empresa y la implementación define la asignación de recursos para el logro de los objetivos.

El concepto de dirección estratégica tiene en cuenta que la empresa debe reaccionar ante cambios en el entorno. Las acciones propuestas por la estrategia de largo plazo no están fijas, sino que se deben adaptar constantemente por ejemplo ante cambios en la demanda o en las acciones llevadas a cabo por los competidores.

La dirección estratégica especifica:

- Objetivos de largo plazo de la organización

- Políticas y planes para alcanzar los objetivos


La estrategia debe ser fácil de comprender para los administradores de mandos medios y sirve como guía para que la asignación de recursos esté alineada con los objetivos de largo plazo.

Michael Porter, académico reconocido por sus importantes aportes a la administración de empresas, indica que la estrategia debe seguir los siguientes tres principios básicos:


1- Crear una posición de mercado única y valiosa

2- Hacer concesiones al elegir qué no hacer

3- Crear ajustes al alinear las distintas actividades de la empresa con para que en su conjunto sirvan de soporte a la estrategia

La dirección estratégica no es llevada a cabo únicamente por el CEO de la empresa, sino que en la misma participan también mandos medios y empleados con un mejor conocimiento de el día a día de las operaciones. El poder del conocimiento colectivo de la empresa se aplica para la creación de una estrategia que asegure que la empresa se encuentra en el mercado y en el camino correcto.

En la práctica, la dirección estratégica elaborar un documento que contenga una serie de objetivos de largo plazo y también planes de acción para el logro de esos objetivos. La dirección estratégica también debe incluir procedimientos para monitorear el logro de los objetivos y también controlar el entorno para poder actuar, ya sea ante cambios en el entorno, o cuando el incumplimiento de los objetivos requiere acciones concretas.

¿Qué es un Proyecto de Inversion?

Un proyecto de inversión es un plan detallado de una posible futura inversión. Un proyecto de inversión sirve para:


1- Evaluar la conveniencia de la misma

2- Presentar el proyecto ante bancos, organismos del gobierno o inversores, en caso de que se necesite financiamiento externo.

La elaboración del proyecto de inversión precede al proyecto en sí. La inversión, por definición, consiste en un desembolso de activos líquidos con el objetivo de obtener una rentabilidad en el futuro. El proyecto de inversión incluye una estimación de la inversión inicial y las futuras inversiones, y estimaciones de los flujos de fondos futuros.

Ejemplo:



La evaluación de un proyecto de inversión tiene como objetivo determinar la conveniencia o no de llevar a cabo el proyecto de inversión. Para las empresas, será conveniente llevar a cabo los proyectos de inversión que sean mas rentables. Mientras que para el Estado, será conveniente llevar a cabo aquellos proyectos de inversión que mas aumenten el bienestar social.

Evaluación de Proyectos de Inversión

Existen varias formas de analizar la rentabilidad de un proyecto de inversión. El Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Retorno Sobre la Inversión (ROI) son medidas de la rentabilidad de un proyecto de inversión usadas ampliamente.


El VAN consiste en la suma descontada de los flujos de caja futuros, usando una tasa de descuento que representa el costo del capital, para los proyectos realizados con financiación externa, o el costo de oportunidad, para los proyectos financiados con fondos propios. Representa el valor que el proyecto agrega a la empresa, desde el punto de vista económico y al momento presente, teniendo en cuenta el valor tiempo del dinero. Los proyectos mas convenientes serán aquellos que tengan VAN mas elevado, con excepción de aquellos proyectos que tengan VAN negativo.

La TIR consiste en la tasa de descuento que hace que el valor presente del flujo de fondos futuro sea cero. Usando la TIR, los proyectos de inversión mas convenientes serán aquellos que tengan una TIR mas elevada.

El Retorno Sobre la Inversión es una medida que no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo, y por lo tanto no es correcta desde el punto de vista conceptual. Consiste en la diferencia entre los ingresos y salidas de fondos, incluyendo en las salidas, a las inversiones.

Al momento de evaluar un proyecto de inversión, no solo hay que tener en cuenta la rentabilidad promedio esperada, sino también su volatilidad. Se considera un proyecto mas riesgoso, cuando la volatilidad de su rendimiento es mas elevada. Ante dos proyectos con igual rendimiento esperado promedio, se prefiere el que tenga menor volatilidad.

Proyectos de Inversión y los Bancos

Las empresas tienen diversas formas de financiar sus inversiones:

- Con fondos propios

- Ampliación del Capital: emisión de acciones, etc.

- Endeudamiento: emisión de bonos o préstamos externos.

Para las empresas pequeñas y medianas, la emisión de acciones o bonos generalmente no está disponible. Pero muchas pequeñas y medianas empresas pueden recurrir a los bancos para la obtención de un préstamo.

En este caso, el proyecto de inversión se convierte en un documento importante para que el banco pueda evaluar el mismo. Para pedir un préstamo, el banco pedirá un proyecto de inversión o plan de negocios. El mismo debe ser claro, preciso y realista.

El principal objetivo del banco es evaluar la rentabilidad del proyecto y los riesgos. La finalidad del banco es obtener un rendimiento de su préstamo sin incurrir en un elevado riesgo.

Este documento debe incluir el modelo de negocios: qué producto o servicio va a ofrecer la empresa, el mercado e información sobre la empresa o futura empresa: canales de venta, experiencia en el mercado, etc.

Un estudio de mercado puede ser incluido en el proyecto de inversión. Este estudio incluirá análisis de elementos clave para estimar las cantidades de ventas, el precio y los canales de venta mas convenientes. Ejemplos de elementos que se analizan en un estudio de mercado son la competencia, los clientes, la evolución del mercado, ventajas comparativas de la empresa en cuestión, etrategias, etc.

Por supuesto, que el proyecto de inversión a presentar en el banco debe incluir un plan de inversiones y una estimación de los flujos de fondos futuros.

Para disminuir el riesgo, los bancos piden garantías en forma de activos que sean relativamente líquidos, como inmuebles.

Resumen

Un proyecto de inversión es un plan detallado de una posible inversión. Sirve para evaluar la conveniencia de la misma y para presentar el proyecto a inversores externos, como bancos.

Existes varias medidas de la rentabilidad esperada de un proyecto de inversión, algunas de las mas importantes son el VAN y la TIR. También hay que tener en cuenta el riesgo de inversión.

Definición de Innovación

La innovación es un proceso organizacional que se define como introducir ideas o inventos a los procesos productivos, de forma que las nuevas ideas generen valor para la organización y/o los consumidores.



El resultado de la innovación puede ser:

- Nuevos productos o servicios

- Menores costos de producción

- Nuevas características de productos o servicios

- Mayor calidad en el producto o servicio en cuestión

Como vemos, la innovación trae aparejados beneficios en términos de productividad y competitividad.

Para comprender mejor la definición de innovación es útil analizar las diferencias que existen entre innovación e invención: la invención solo se refiere a encontrar un nuevo método, diseño o idea. La innovación va mas allá, dado que la innovación comprende también la exitosa aplicación comercial de la invención.



El caso de Xeror PARC

El caso de Xerox PARC y Apple ilustra correctamente la diferencia que existe entre la definición de innovación y el concepto de invención. Xerox PARC fue es un laboratorio industrial de investigación y desarrollo, que, en sus años de apogeo, fue financiado por la empresa estadounidense Xerox. Xerox PARC fue fundada en 1971 y fue muy exitosa en el desarrollo o codesarrollo de grandes inventos que revolucionario diversas industrias, como una de las primeras computadoras personales con una interfaz gráfica, el mouse, la Ethernet, la programación orientada a objetos, etc. Xerox PARC fue muy prolífica en lo que se refiere a invenciones. Ahora comparemos el desempeño de otra empresa que aprovechó invenciones para desarrollar productos con gran éxito comercial: Apple. Apple fue una de las pioneras en aplicar la Interfaz Gráfica a las computadoras personales. Apple tomó ideas de Xerox PARC y otras para crear la Macintosh, que tuvo un enorme éxito.

Este caso muestra claramente como Apple fue capaz de transformar invenciones en éxitos comerciales, mientras que el éxito comercial de Xerox fue muy limitado. Apple fue (y lo continúa siendo) una empresa muy innovadora, capaz de transformar invenciones en innovaciones que los clientes valoren. Mientras que la demanda de las primeras computadoras de Xerox fue muy limitada, Apple creció exponencialmente. Steve Jobs (ex CEO de Apple) dijo que "(Xerox) pudo haber sido, sabes, una empresa 10 veces mas grande. Pudo haber sido la IBM de los 90. Pudo haber sido Microsoft de los 90".

La Innovación como una Fortaleza Empresarial

Cuando una organización comprende la importancia de la innovación e incluye entre sus objetivos, la innovación como un proceso contínuo que se retroalimenta, la innovación se transforma en una fortaleza capaz de posicionar a la empresa como líder en un sector, aumentando la productividad y eficacia en el largo plazo.



Vista de este modo, la innovación es un proceso continuo que busca adaptar la organización a circunstancias cambiantes, tanto del entorno como internas. Las principales circunstancias del entorno son nuevos descubrimientos científicos, tecnológicos y técnicos; cambios en la demanda y gustos de los clientes, cambios de los competidores, etc.

Clasificación de la Innovación

De acuerdo a su evolución en el tiempo

Innovación Radical

Crea nuevos productos o servicios. Es revolucionaria.

Innovación Incremental

Son mejoras en productos o procesos existentes. Suelen ocurrir de forma normal o relativamente contínua dentro de las organizaciones innovadoras. No se debe menospreciar la innovación incremental a favor de la innovación radical, dado que la innovación incremental también puede resultar en enormes mejoras de productividad o calidad, trayendo como resultado beneficios; en especial, cuando la innovación incremental es un proces contínuo que se mantiene durante un período de tiempo prolongado.

De acuerdo al Tipo de Modificación que introduce la Innovación

Innovación de Producto

Tiene como resultado la introducción de un producto o servicio nuevo, o que puede ser considerado nuevo porque difiere significativamente de productos anteriores que satisfacían una misma necesidad (ejemplo: teléfono celular vs teléfono fijo, GPS vs mapas).

Innovación de Proceso

Cambios en procesos productivos y métodos de producción.

Innovación en Marketing

Cambios de diseño, promociones, packaging, etc. No introducen cambios significativos en la funcionalidad, sino mas bien, introducen cambios en la percepción del producto o servicio por parte del cliente.

Innovación Organizational

Cambios en las prácticas de negocios, lugar de trabajo, organización interna (estructuras), etc.

Conclusiones

La innovación es un proceso que consiste en implementar ideas en procesos productivos, con el resultado de generar valor para la organización y los consumidores. Una idea que no se implementa o que no es validada por el mercado (por ejemplo, sino tiene éxito comercial) no se considera una innovación.

La innovación como un proceso contínuo puede transformarse en una fortaleza empresarial de gran valor. La innovación incremental mejora un proceso o producto ya existente. Si se mantiene en el tiempo, las pequeñas mejoras pueden acumularse para lograr grandes beneficios.

Bibliografía consultada: Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition - OECD 2005

Perfil del administrador

Fayol (1910) definió un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos están subdivididos de la siguiente manera: cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia.


La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad está en relación con la naturaleza y la trascendencia de la función. En las empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, técnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensión de las capacidades necesarias es evidentemente reducida. En todo género de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es:

1. Cualidades físicas: salud, vigor físico.

2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual.

3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energía, firmeza, perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.

4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la función ejercida.

5. Capacidad administrativa:

Previsión. Habilidad para crear y articular el programa de acción.

Organización. Saber constituir el cuerpo social.

Dirección. Arte de manejar a los hombres.

Coordinación. Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos.

Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Análisis de datos y elaboración estándares para determinar correcciones (si es que se requieren).

6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que se esté desarrollando en el área de mercadotecnia deberá capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos, etcétera.

7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la práctica de los negocios. Es el Recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos.

8.- Diferencia entre administración y organización.

Según Fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados: organización como entidad social y organización como función administrativa.

Para Para Fayol la administración es universal, es una actividad común para cualquier tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos políticos, deportivos, religiosos o de diversión, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodología en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodología que se exige para la solución de los problemas que surgen en cualquier organización. Esta universalidad se manifiesta no sólo en el concepto de estructura social, sino también en la estructura interna de los organismos, es decir, la administración es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organización.


Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc. como actividades administrativas esenciales.

Henry Fayol fundador de la escuela de administración porque fue el primero en sistematizarlo, pensaba que las prácticas administrativas seguían ciertos patrones que se pueden i9dentificar y analizar. Así pues trazo un proyecto de una doctrina congruente de la administración.

Fayol se parecía a Taylor en cuanto a métodos científicos. Taylor se concentraba en las funciones de la administración y Fayol por la organización total y se enfocaba hacia la administración que para él era la actividad empresarial más descuidada.


Fayol pensaba que la administración era como otra habilidad que se podía enseñar.

Se le atribuye la paternidad de la administración.

Propone un método científico para ir acumulando conocimientos válidos para crear una doctrina

Henry Fayol iniciador del estudio de la administración, sus aportes de investigación fueron un aporte básico para una nueva disciplina.

La teoría clásica de la administración surge en Francia en 1916.Parte del todo organizacional y su estructura. Las funciones básicas de la administración propuestas por Fayol fueron superadas y en la actualidad se denominan áreas de administración.

Banks and technology. By Juan Antonio Falcon Blasco

Imagen de intern
intern 29 Octubre, 2015 - 19:13

Banks and technology.




Interesting study rescued by Juan Antonio Falcon Blasco




Put out that statement and watch share prices fall, incur the wrath of all your regulators, and prepare to set aside even higher capital buffers to compensate for now-suspect risk calculations. Institutions providing unsatisfactory regulatory capital reports may be subject to constraints to capital activities, even in situations where reported capital meets required minimum standards. This is just one example of the direct cost of inadequate risk and regulatory reporting processes. This institution may have revealed its error, but there are certainly other reporting errors that have gone undisclosed or even undetected. There is just too much data to analyze and too many calculations to report to expect perfection, particularly given the current state of data management and the data reconciliation that is required to ensure trusted data sources. Legacy core systems were developed when batch processing was state of the art and regulators were more patient. Your staff members are doing the best they can to manage today’s expectations with yesterday’s technology. Banks know that this can’t continue. They also recognize that a clean start – from core system replacement to new general ledger and then Big Data solutions – is the best way to improve risk management and more efficiently comply with regulatory requirements. It should come as no surprise that enterprise risk reporting and a more integrated approach to risk and finance is a priority for more than 90% of banks.



Planeación Financiera

La planeación financiera es un proceso mediante el cual se evalúa la situación de una empresa en relación a sus activos líquidos y las necesidades financieras.


Los principales objetivos de la planeación financiera son:

- Evitar situaciones de falta de disponibilidad de recursos financieros líquidos que puedan ser perjudiciales para el logro de los objetivos de la organización. Una empresa puede ser rentable en el largo plazo, pero una mala administración financiera puede llevarla a la bancarrota en el corto plazo.

- Evitar un alto costo de oportunidad causado por la mantención de un elevado stock de activos financieros.

- Permitir que la organización disponga de los recursos financieros necesarios para aprovechar las oportunidades de negocios que se puedan presentar.

La planeación financiera debe estar alineada con las metas y la visión de la organización. No es un objetivo de la planificación financiera definir metas y objetivos de largo plazo de la organización, pero sí puede influir en la planificación de corto plazo. Por ejemplo, si se estima un alto riesgo de caída temporaria de las ventas en el corto plazo, la administración financiera puede considerar conveniente desprenderse de ciertos activos para evitar un riesgo de insolvencia financiera.

La confección de presupuestos y flujos de caja son actividades importantes dentro de la administración financiera. Los presupuestos son una herramienta de planificación que muestran el rendimiento esperado (en términos financieros) de distintas partes de la organización. Los flujos de caja son reportes que contienen los ingresos y egresos de dinero de una empresa.


La planeación financiera debe tener en cuenta las variables del entorno en el que se maneja la organización y el posible impacto que cambios en las variables internas o externas puedan tener en los recursos financieros. Una buena administración financiera debe reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno o ante cambios en la situación interna de la organización. También debe tener en cuenta cambios en los objetivos de mediano y largo plazo.

La planificación financiera realiza estimaciones de los valores futuros de distintas variables. Algunas de las variables mas importantes a tener en cuenta por la planificación financiera son:

- Nivel de ventas

- Costos operativos

- Nivel de activos que posee la organización y su grado de liquidez

- Tasa de interés y posibilidad de financiamiento

- Inversiones futuras

Recursos Financieros

Los recursos financieros de una organización son el conjunto de activos líquidos:

- Dinero en efectivo

- Cheques

- Depósitos bancarios de libre disponibilidad

- Tenencias de inversiones financieras de alta liquidez, como acciones y bonos que se comercian en la bolsa de comercio


Los recursos financieros se utilizan principalmente para llevar a cabo las operaciones de la organización, como ser la compra de mercaderías, pago de sueldos y también para la realización de inversiones de largo plazo.

Una buena administración de los recursos financieros es clave para lograr el éxito en los objetivos de una organización. Por un lado, se deben evitar situaciones en las que la carencia de recursos financieros ponga en peligro las operaciones; por ejemplo, si temporalmente la organización no dispone de fondos para pagar sueldos o comprar materias primas. Pero también un exceso de recursos financieros puede tener un alto costo de oportunidad, cuando las tenencias de efectivo son relativamente elevadas, o pueden no estar acorde a los objetivos de largo plazo de una organización, por ejemplo si una cooperativa tiene grandes inversiones en acciones.

El análisis y control presupuestario juegan un rol importante, dado que el presupuesto es una planificación de los flujos de fondos futuros. Una administración eficiente debe ser capaz de reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno, manteniendo siempre un stock de recursos financieros saludable.


El origen de los recursos financieros es variado:

- Actividad principal de la empresa: venta de mercaderías, provisión de servicios, etc.

- Aportes de capital: proveniente de socios o inversores, emisión de acciones, etc.

- Financiamiento externo: financiamiento bancario o gubernamental, emisión de bonos corporativos, etc.



La ética en el plano organizacional

Imagen de richardamaro
richardamaro 24 Marzo, 2015 - 17:15

Un enfoque desde el comportamiento humano

No nos cansemos, pues, de hacer bien; porque a su tiempo segaremos, si no desmayamos

Gálatas C. 6 Vs. 9



Introducción. Conceptos preliminares.

En primer lugar debemos definir a la ética como el conjunto de normas que rigen la conducta o el comportamiento de cada persona. Dichos en otros términos, la ética es el conjunto de valores que constituyen parámetros de referencia para la toma de decisiones desde un enfoque de la bondad o de la malicia.

Todos tenemos una ética aún en aquellos casos en que no se tome consciencia de ello. Ello es así dado que la ética personal la vamos formando a medida que crecemos y recibimos enseñanzas de diferentes ámbitos, entre los que podemos destacar: la iglesia, la familia, la escuela, el trabajo, etc. Esos ámbitos influencian en nosotros de modo tal que vamos adoptando valores que guiarán nuestras decisiones presentes y futuras.

Aunque el conjunto de valores que conforman la ética personal varía de un sujeto a otro y más allá que puede haber puntos de convergencia común entre dos o más personas. Por ejemplo, es muy común que las personas que conforman un grupo social (de amigos, de profesionales, de colegas de trabajo, etc.) tengan pautas de comportamiento común. Muchos de estos comportamientos están incididos por los valores comunes que se adoptan en la relación social.


Trasladado lo antes dicho al ámbito empresarial tenemos que, si bien es cierto que cada sujeto llega a las organizaciones con un código ético personal, hay una ética organizacional que está constituido por el conjunto de valores que la compañía ha adoptado y que pretende que los individuos también los adopte como propios en su diario proceder en el ámbito laboral.

Este código de ética personal y organizacional produce que los individuos se vean incididos a la hora de tomar decisiones. Recordemos a estos fines que todo proceso de decisión costa de las siguientes etapas:

1. Identificación de una situación problemática.


2. Análisis de dicha situación.

3. Evaluación de las diferentes alternativas de solución.

4. Elección de las alternativas.

5. Aplicación de la decisión.

En la tercera etapa es donde el código de ética personal y organizacional influye en los individuos para analizar las diferentes alternativas de acción a fin de resolver la situación crítica. Por otra parte cabe mencionar que frente a la misma se presentan 4 tipos o rangos de alternativas posibles de acción desde el plano ético y que describimos a continuación:

Alternativas blancas: que son todas aquellas que son concordantes con el código de ética adoptado.

Alternativas negras: que son las que se contraponen al código de ética.

Alternativas grises: son las que nos enfrentan a un dilema. O sea, tomemos una decisión en un sentido o en el otro la misma es aceptable a la luz del código de ética adoptado.

Alternativas rojas: se da en aquellos casos en los cuales se revisa una decisión tomada en el pasado y que quedó categorizada como alternativa negra, por lo cual se revisa en el presente a fin de tomar la decisión correcta y corregir el error. La llamo la alternativa del arrepentimiento oportuno.

En preciso señalar que dentro de las alternativas negras se encuentran también aquellos casos en el cual el código de ética personal se contrapone al código de ética organizacional y viceversa. No siempre la ética personal va en línea con la ética organizacional por lo cual se producen conflictos.

Por último y a fin de terminar con esta introducción, debemos considerar que la ética tiene dos planos: a) el teórico y b) el pragmático. El primero viene dado por los valores que el sujeto cree tener, mientras que el segundo viene dado por los valores puestos en práctica. En definitiva es el aspecto pragmático el que pone en relieve el código de ética adoptado, más que el teórico.

La ética en el ámbito organizacional

A estos fines debemos recordar que a la organización la podemos definir, como lo hace un reconocido autor de administración llamado Amitai Etzioni, en su libro Organizaciones Complejas, como "unidades sociales deliberadamente estructuradas y reestructuradas para alcanzar fines específicos".

De la definición precedentemente señalada podemos destacar 3 elementos esenciales:

1) Unidad social: toda organización es una agrupación humana constituida por lo menos por dos personas.

2) Deliberadamente estructuradas y reestructuradas: la estructura es la serie de relaciones ordenadas entre dos o más elementos, en este caso, los elementos son los órganos de la organización, entendiendo por órgano un individuo, una sección, un departamento o una área que cumple una función o funciones específicas (cada individuo es un órgano de una determinada sección, una sección es un órgano de un departamento, un departamento es un órgano de una área, y una área es un órgano de la organización).

3) Fines específicos: toda organización persigue objetivos. Sin un objetivo definido no hay organización posible.

Si este análisis hecho con relación a la organización lo comparamos con la definición sociológica de grupo, vamos a ver que las organizaciones son también grupos que se constituyen a su vez de grupos formales (organización formal, por ejemplo el comité de remuneraciones o el departamento de ingeniería de producto) y de grupos informales (organización informal, por ejemplo el grupo de amigos del trabajo que se reúne durante el almuerzo para jugar al ajedrez). Sociológicamente, un grupo es un conjunto de dos o más personas que compartiendo un marco normativo y valorativo, interactúan significativamente en función de un objetivo común.

Los elementos contenidos en la definición, y que son indispensables para que un conjunto de personas constituya un grupo, se verifican en todas las organizaciones: a) número, b) interacción significativa, c) marco de normas y valores compartidos, y d) objetivos.

Desde este enfoque la organización (empresas, ya sea unipersonales o sociedades) conforman un grupo desde el punto de vista sociológico por reunir todos los elementos necesarios (número, interacción significativa, marco normativo y valorativo, y objetivos). Pero luego tenemos que la organización se subdivide en dos clases de grupos, o sea, dentro de la organización (o grupo) que constituye la empresa, coexisten dos tipos de organizaciones (o grupos):

la organización formal (o grupos formales);

y la organización informal (o grupos informales).

Todos estos grupos a los cuáles pertenece un individuo dentro de la organización es lo que influye y conforma parte de su código de ética personal, que puede o no ser convergente con el que la organización espera que el individuo tenga. Aunque hay que remarcar que la organización informal ejerce más influencia en el individuo que la formal, esto fue demostrado por las teorías de la administración moderna que de algún modo pusieron en jaque a la teoría de la administración clásica de Enrique Taylor y Federico Fayol con su visión mecanicista del ser humano.

Una de las conclusiones a las cuáles se arribó es que las personas no reaccionan frente a las situaciones de manera individual, sino como parte integrante de grupos sociales. Dichos grupos informales dentro de la organización pueden ser opuestos en cuanto a sus intereses a la organización formal, por lo cual surgirán conflictos del tipo ético en los individuos. Cumplir con el comportamiento que demanda la organización formal lo puede alejar de los grupos informales dentro de esa misma organización de la que forma parte, por lo cual deberá tomar decisiones.

Esta contraposición que produce conflictos de valores donde una persona se encuentra que ante una orden que debe cumplir su acatamiento lo aleja de sus valores, de su código de ética, trae consecuencias significativas en la organización formal. Y máxime cuando el mismo se encuentra inmerso en una organización que promueve un código de ética (valores) sólo en el plano teórico, alejándose del todo del pragmático. Aquí el nivel de conflicto se acrecentará más y más, porque considerará a la organización formal como un mal ejemplo a seguir.

Pero ¿Cuál será su impacto a futuro en el clima organizacional cuando se producen este tipo de conflictos? Creó que las consecuencias son evidentes: a) malestar general, b) alto grado de rotación de personal, c) desmotivación, c) falta de fe en la organización, d) conflictos permanentes, e) desarrollo escaso en la evolución del plan de carrera de la empresa, f) imposibilidad de planificar a largo plazo, etc.

Por lo expuesto los administradores de la organización formal deben visualizar dos aspectos importantes a la hora de tomar cualquier decisión:

a) Siempre se debe adoptar un código de ética organizacional. El mismo no sólo se debe promover desde lo teórico sino también desde lo pragmático. Esto último no sólo requiere de transmitir cuáles son los valores de la organización sino también adoptar un plan de premios y castigos para que el comportamiento individual y organizacional se alinee con el mismo.

b) Comprender que más allá que en el mundo moderno si bien existe una tendencia a la desvalorización de las conductas éticas; somos seres humanos y en nuestro transitar por el camino correcto el comportamiento ético (o correcto) de una organización es lo que deja una huella en nosotros y hace que no sólo queramos seguir trabajando en ella sino también adoptar sus valores.

Y por último no debemos perder de vista que si como organización promovemos el hacer lo correcto desde el enfoque teórico y pragmático cosecharemos lo sembrado tanto en el ámbito interno como externo de la organización. Como lo dice el más famoso de todo los libros: todo lo que el hombre siempre, eso también segara.

Richard Leonardo Amaro Gómez

Contador Público

Licenciado en Administración de Empresas

Email: richardamaro@yahoo.com

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Cuentas por Cobrar

Las cuentas por cobrar son importes que representan derechos de la empresa exigibles a terceros. Surgen por venta de mercadería o prestación de servicios a crédito. Forman parte del activo de la empresa.


Usualmente, cuando una empresa entrega una mercadería a crédito, genera una factura que entrega al cliente, que debe cancelarla en un período de tiempo especificado. En empresas de servicios como telefonía, gas natural, electricidad, la empresa otorga un servicio por un período de tiempo, al finalizar el mismo se genera una factura que indica el consumo y la fecha de vencimiento de la misma. En ciertos casos, también se indica el interés que se cobrará en caso de no abonar la factura luego de la fecha de vencimiento. Cada sector económico suele tener prácticas estandarizadas con respecto a los plazos y formas de entrega. Las empresas pueden realizar acuerdos personalizados con grandes clientes.

En ciertas empresas, como las empresas dedicadas a los préstamos personales, las cuentas por cobrar representan una gran parte de sus activos y su evolución es fundamental para la salud de la empresa.


¿Porqué existen las cuentas por cobrar?

Puede haber varios motivos diferentes de acuerdo a rubro que se analice.

Cuando se trata de muchas transacciones frecuentes con el mismo cliente, se pueden preferir diferir las mismas para poder agruparlas y de este modo disminuir los costos de transacción agrupando muchos pagos menores en un sólo pago, por ejemplo, a fin de mes.


Las empresas pueden utilizar las ventas a crédito como una forma de ganar clientes y promover las ventas. En algunos casos, empresas se aprovechan de sus clientes cobrando tasas de interés muy superiores a las del mercado y generando de este modo, ingresos financieros adicionales a la actividad principal de la empresa. Por ejemplo, si una empresa ofrece un descuento del 15% pagando de contado efectivo en relación al precio pagando dentro de 30 días, la tasa de interés efectiva, para el pago a 30 días, es 435% anual, algo que muchos clientes no tienen en cuenta por falta de educación financiera, porque no la tienen en cuenta el costo financiero o porque en el momento de tomar la desición no realizan el cálculo.

Cuentas por Cobrar Impagas

Puede suceder que no todas las cuentas por cobrar sean efectivamente cobradas, porque algunos clientes no saldarán sus deudas en los plazos acordados. Es por esto que las empresas estiman un monto o porcentaje de deudas que no se podrán cobrar en el corto plazo, de acuerdo al historial de cuentas impagas o también porque están obligadas por las normas contables de su país. Este monto forma parte de la cuenta "previsión para incobrables".

En algunos casos, la empresa puede iniciar acciones como intentar renegociar la deuda directamente con el cliente, contratar a empresas de cobranza o encargar el cobro a un estudio jurídico especializado, que intentará cobrar la deuda o iniciará acciones legales.

Administración de las cuentas por cobrar

Cuando las cuentas por cobrar representan un monto importante, las empresas deben realizar un seguimiento de las mismas. Existen ciertos ratios que permiten visualizar rápidamente la situación de las cuentas por cobrar.

Muchas empresas deben realizan un análisis del ratio:

Cuentas por cobrar / capital de trabajo

Un aumento de este ratio por encima de ciertos límites puede significar que se ha incrementado el riesgo de que la empresa deba recurrir a financiamiento externo para poder seguir operando, lo cual puede significar incurrir en un gran costo financiero, especialmente en tiempos de crisis económica, en los que suelen aumentar al mismo tiempo la morosidad y el costo de obtener financiamiento.

Otros ratios a analizar son:

Cuentas por cobrar / Ventas

Cuentas por cobrar / Ventas a crédito en los últimos X meses

Además de los ratios mencionados, una administración de las cuentas por cobrar debe tener en cuenta cuestiones cualitativas:

- Perfil del cliente: conducta histórica , capacidad de pago, nivel de ingresos, activos, garantías, etc.

- Situación del sector: condiciones que ofrecen los competidores, morosidad del sector, etc.

- Situación de la economía en general: en situaciones de crisis económica suele aumentar la cantidad de clientes morosos. Evolución de la tasa de interés. etc.

- Cuestiones legales: recursos legales de la empresa, legislación al respecto, etc.

Medición del Desempeño y la Productividad Empresarial Mediante Indicadores

Imagen de apsa27
apsa27 8 Noviembre, 2011 - 01:45

Autores:

M.C. Ana Paola Sánchez Arrioja, ESCA-IPN México

DCA. Victor M. Alvarado V., ESCA-IPN México


Los indicadores proporcionan información que debe ser analizada e interpretada con el fin de conocer el comportamiento de la empresa durante su operación de manera que se le pueda gestionar más eficientemente.

Todo administrador debe tener en mente siempre las siguientes interrogantes:

¿Administro bien mi compañía?

¿Cómo se compara mi empresa con las otras?

Estas preguntas pueden ser contestadas si se aplica la técnica de análisis por indicadores la cual refiere el estudio de las tendencias y las relaciones de las causas efectos entre los elementos que forman la estructura operativa de la empresa.


El análisis por indicadores de ninguna manera pretende suplir a la evaluación por criterio y buen juicio; sin embargo, es una herramienta muy útil que sirve al administrador como base para la toma de decisiones y para auxiliarlo en muchas de las que toma en forma intuitiva por carecer de ésta información. El objetivo del análisis por indicadores es simplificar y reducir los datos que examinan en términos más comprensibles para estar en posibilidad de interpretarlos y hacerlos significativos.

El enfoque de la técnica de análisis puede variar según sea aplicado por una analista externo de la empresa -que seguramente buscará como fin la conveniencia de invertir o extender crédito al negocio- o por un analista interno, que buscará la eficiencia de la administración y para explicar cambios significativos en la estructura financiera y el progreso de los resultados obtenido en comparación con lo planeado.

Para opinar adecuadamente sobre la situación financiera y la productividad de un negocio, no es suficiente analizar los datos internos. Es necesario complementar el análisis mediante el conocimiento del entorno donde se desenvuelve la empresa, como las condiciones de mercado, localización de la empresa respecto a las fuentes de abastecimiento de materias primas, mano de obra, vías de comunicación, condiciones políticas tributarias, etc., que definitivamente tienen gran influencia en el desempeño y productividad empresarial.


Es muy recomendable, para manejar e interpretar más fácilmente la información, que las cifras de las dimensiones operativas se expresen, dependiendo de su importancia, en razones, porcentajes o comparaciones para aquellas relaciones que permanezcan sin cambiar.

Los indicadores se estructuran a efecto de ayudar a los ejecutivos de empresa a evaluar el desempeño de las operaciones, así como el facilitar la identificación de puntos de evolución competitiva. La importancia de los indicadores radica en la conversión de unidades de actividad, como lo son unidades de tiempo, costo, energía, entre otras, a unidades de valor como lo son la productividad, calidad o eficiencia a través de razones o ratios (ordenes de magnitud). Bajo esta perspectiva, la medición del desempeño, bajo enfoques particulares, se simplifica, ya que muchas veces es deseable la creación de nuevas razones o ratios que complementen el esquema de evaluación y control del desempeño empresarial.

En atención a lo expuesto las razones o ratios del desempeño de uso común refieren medir qué tan bien se están utilizando los recursos empresariales; que matemáticamente refiere la proporción existente entre las salidas o productos y las entradas o insumos aplicados en los procesos empresariales.

Una de las condiciones más difíciles para un administrador es la definición de los elementos que permitirán la medición y seguimiento de las acciones planeadas en la planeación y concepción de la estrategia empresarial.

No cabe duda que la definición de los indicadores se expone como un verdadero dilema, ya que es a través de ellos como una empresa debe evaluar el grado de cumplimiento de las acciones pudiendo establecer oportunamente los momentos en que se deben de realizar ajustes a los planes de acción o dar origen a una planeación contingente.

Una encuesta desarrollada por Fitzgerald et. al. (1991) permitió definir que el desempeño empresarial se debe de medir considerando seis dimensiones:

  • Desempeño competitivo.

  • Desempeño financiero.

  • Calidad en el servicio (SERVQUAL, Service Quality)

  • Flexibilidad de adaptación en las actividades.

  • Innovación.

  • Aplicación de los recursos.

Sin embargo a continuación se presentan algunos indicadores que se consideran relevantes para completar todo análisis sobre el desempeño empresarial como lo son:

a) Medición de la eficiencia. El concepto de eficiencia por lo regular se interpreta como el “grado de desperdicio”, considerando que un proceso se dice eficiente cuando se generan muchos productos con pocos insumos, pero de hecho existe un importante grado de abstracción y subjetividad en cuanto a señalar ¿qué tan eficiente es un proceso?.

De manera simple la eficiencia es un indicador que permite señalar que cantidad de producto se generaron a partir de la cantidad de insumos aplicados, donde a este indicador se le denomina Eficiencia Técnica.

Cuando diversas unidades de negocios desarrollan el mismo proceso entonces debe de medirse la eficiencia de cada unidad con fines comparativos estableciendo las diferencias entre las medidas, dando origen a un conjunto de mediciones denominadas eficiencia absoluta los cuales tienen fines comparativos, aunque también se puede computar la eficiencia promedio considerando los resultados del cálculo de la eficiencia de cada unidad de negocio que desarrolla el mismo proceso con fines comparativos entre las unidades. Debe hacerse notar que cuando existe la posibilidad de contar con el cálculo de una eficiencia planeada o teórica se puede considerar esta como un estándar que sirva como marco de referencia.

Un tipo importante de eficiencia es la denominada eficiencia alocativa o eficiencia en precio la cual queda definida como,

b) Medición de la efectividad. La medición de la efectividad es similar a la de eficiencia, aunque este indicador relaciona la cantidad de recursos aplicados para el logro de los objetivos empresariales, donde matemáticamente queda expresada como sigue.

Múltiples propuestas de medición y evaluación pueden encontrarse en la literatura, pero se reconoce que la propuesta más completa para cubrir estas dimensiones es el Balance Score Card de Kaplan y Norton (1992) debido a que se fundamenta en la definición de indicadores para cubrir cada uno de los ámbitos, así como entre ellos.

Sin embargo, es importante el recalcar que para el análisis del desempeño y la productividad empresarial toda organización debe de contar con varios métodos para la medición de los mismos de manera que se pueda determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y metas propuestos en los planes de acción; en otras palabras, es necesario el establecimiento de estándares de desempeño y productividad de manera equilibrada con respecto a los objetivos específicos definidos en los planes.

Referencias.

Darton, Geoffrey y Darton Moksha (1997), Business Process Analysis, International Thomson Business Press.

Fitzgerald,L., Johnston R, Brignall S., Silvestro R., Voss C. (1991), Performance Measurement in service Business, Chartered Institute of Management Accountans.

La Productividad Organizacional

La Productividad Organizacional.


Por: M:A:N. Ana Paola Sánchez Arrioja.

D.C.A. Victor M. Alvarado V.

Instituto Politécnico Nacional - México.

A la productividad se le reconoce como el parámetro más significativo para establecer que tan bien están siendo utilizados los factores de la producción de un país, industria o unidad empresarial; en otras palabras, la productividad indica como una entidad gestiona sus recursos disponibles.



De manera clásica la productividad queda explicada bajo el enfoque sistémico de la producción: entrada, proceso y salida, lo cual tradicionalmente refiere la relación existente entre la cantidad de productos generados a partir de una cierta cantidad de insumos aplicados

Si bien la productividad es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito económico de una organización, es claro que entre mayor sea la productividad de la organización mayor será la probabilidad de que ésta sobreviva y prospere económicamente en el tiempo.

De manera tradicional la forma de medir y evaluar la productividad está referida al punto de vista de la administración de operaciones, que junto con el análisis financiero, reflejan el enfoque de la administración mecanicista y fordista, ya que procuran evaluar la productividad de las organizaciones a través de esquemas de indicadores que reflejen cuantitativamente el grado de cumplimiento de las metas, enfoque que no toma en consideración aspectos tan trascendentes dentro de las organizaciones como lo son los conocimientos técnicos, las dimensiones sociales, así como las actitudes del factor humano hacia el trabajo y la organización, donde estas dimensiones proponen verdaderos retos ( en cuanto a la definición de las variables) para evaluar la productividad organizacional teniendo en cuenta la naturaleza, condiciones y cultura a través de las cuales se desarrolla cada organización, pero a partir de los estudios realizados para la Fuerza Área de los Estados Unidos por Robert Pritchard et.al. (1987) la medición de la productividad organizacional evolucionó gracias a que logró establecer las relaciones funcionales existentes entre diferentes grupos de indicadores del desempeño del factor humano y su contribución a la productividad organizacional. Hoy en día el enfoque desarrollado por Pritchard se le ha considerado complementario al enfoque mecanicista.


Tal como se expuso anteriormente, a una organización se le considera productiva cuando alcanza sus metas debido a que logro transformar sus insumos en productos optimizando la aplicación de sus recursos de manera que le signifique el menor costo posible. Sin embargo, el concepto de productividad puede diferir dependiendo del área de conocimiento desde la cual se pretenda abordar. De hecho Pritchard (1987), señala que existen cinco perspectivas a través de las cuales se puede estudiar la productividad.

1. Perspectiva de la Economía: La productividad se concibe como la cantidad de productos generados (salida) dividido entre la cantidad de insumos asociados (entradas) como lo son trabajo, capital, productos intermedios adquiridos y el tiempo. Este enfoque es típicamente aplicado para medir la productividad en unidades macro como ramas industriales o países.

2. Perspectiva de la Ingeniería: La productividad es equiparada con la eficiencia de operación, basada en la comparación de la energía como el principal insumo y la cantidad de trabajo aplicada para generar los productos de salida, considérese la medición de unidades producidas por Kilowatt-hora, Horas-Hombre-Horas-Máquina entre otras. Este enfoque sería típicamente usado para medir la productividad de una organización o parte de ella. Adicionalmente, se enfocaría típicamente a los aspectos referentes a maquinaria y equipo de la organización.

3. Perspectiva de la contabilidad: La productividad se enfoca en el desempeño financiero de la organización el cual es dimensionada a través de las diferentes razones financieras como lo son las de eficiencia y rentabilidad.

4. Perspectiva de la administración: Bajo este enfoque a la productividad se considera un concepto de orden complejo debido que está en función de medir y evaluar factores tales como la calidad, la cantidad de recursos y productos aplicados, interferencias operativas, los retornos financieros y el ausentismo laboral.

5. Perspectiva de la psicología organizacional: Desde este punto de vista, la productividad está relacionada principalmente con la eficacia y la eficiencia del factor humano derivado del desarrollo de sus funciones y tareas

Las perspectivas expuestas muestran enfoques que difieren entre sí en consideración a las formas en cada una de ellas integra los factores que facilitan la medición de la productividad de acuerdo a los propósitos que se persigan, pero se les puede considerar como complementarias. Sin embargo, cada una de estas perspectivas demuestra que es innegable que a la productividad se le considere como una variable objetiva para la medición del desarrollo competitivo de una organización moderna. (Alby, 1994).

Sin embargo, una organización no está exclusivamente conformada por equipos, máquinas e infraestructura sino que es un conjunto de personas que trabaja para alcanzar ciertos propósitos u objetivos, se reconoce que las organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se deseen.

Tomando en consideración lo anterior, para incrementar la productividad organizacional, se requiere incrementar la productividad de la gente en la organización.

El mecanismo por el que este incremento ocurre es primordialmente el motivacional. Es decir, si el personal está motivado, empleará más esfuerzo en lo que hace y será más persistente en sus esfuerzos. Trabajará más eficientemente en el sentido que sus esfuerzos estarán más orientados a los objetivos organizacionales.

Lo expuesto refiere que existen diversas opiniones y modelos que permiten, de manera aproximada, la medición de la productividad organizacional. Pueden surgir diversas interrogantes sobre cuál sería la mejor forma para conceptualizar y medir la productividad organizacional, pero en opinión de los principales investigadores citados esa sería una mala pregunta, ya que la mejor forma de medir debe de considerar las naturaleza y circunstancias de la organización en estudio o en su caso la perspectiva y objetivos que el investigador se proponga cubrir procediendo a integrar aquellos elementos comprobados que faciliten la medición, tal como lo expone Pritchard.

Debe reconocerse la trascendencia del trabajo de Pritchard ya que logró integrar los diferentes enfoques existentes al momento de desarrollar su estudio sobre la productividad organizacional para la Fuerza Área de los Estados Unidos, haciendo énfasis en el factor humano, condición que ha permitido a otros tantos investigadores abundar sobre la eficiencia y la eficacia organizacionales procediendo ha estructurar modelos naturales y rígidos para su medición y que de alguna otra forma permiten la referencia hacia la productividad organizacional.

Referencias.

Air Force Human Resources Laboratory(1987) Interim Report for Period January 1984-July 1986. Air Force Systems Command. Brooks Air Force Base, Texas

Alby, V. (1994) Productivity: Measurement and Management. Transactions of AACE International, ABI/ INFORM Global, Pg. MAT 4.1

Campbell K.S. (1977), On the Nature of Organizational Effectiveness, citado en P.S.Goodman & JM Pennings(Eds), New Perspectives on Organizational Effectiveness, San Francisco, Jossey-Bass.

Pritchard, Robert; Jones, Steven; Roth, Philip; Stuebing, Karla; Ekeberg, Steven (1987) Organizational Productivity Measurement: The Development and Evaluation of an Integrated Approach. Institute for Organizational Behavior Research and Department of Psychology. University of Houston. Houston, Texas

Pritchard,R. (1990) Measuring and Improving Organizational Productivity. A Practical Guide. Praeger, Estados Unidos.

Flujo de Fondos

El Flujo de Fondos (Cash Flow) consiste en un informe en el cual se presentan las entradas y salidas de dinero que se realizaron en diversos períodos de tiempo (ejemplo: meses) de una organización.


Básicamente se trata de una planilla en la cual para cada período se detallan:

- el saldo inicial de caja

- los ingresos y egresos de dinero

- el resultado del período

- el saldo final de caja

Los fondos usualmente incluyen, además de dinero en efectivo, depósitos bancarios, cheques y otros activos de elevada liquidez.

El flujo de fondos tiene varias utilidades:


- Brinda un pantallazo general de la situación de liquidez de la empresa, y de sus necesidades de financiamiento externo.

- Sirve para calcular la tasa interna de retorno o el valor actual neto. En la evaluación de proyectos de inversión, se realiza una estimación de un flujo de fondos futuro. En una empresa en marcha se pueden calcular los valores de esas variables con datos reales.

De acuerdo a la finalidad del informe, se pueden obtener varios flujos de fondos:


- El flujo de fondos operativo: entradas y salidas de efectivos debido a la actividad principal de la empresa.

- Flujo de fondos de capital: venta de activos de largo plazo, inversiones, adquisiciones de activos de largo plazo, etc.

- Flujo de fondos financiero: entradas y salidas de dinero debido a la emisión o adquisición de deuda, acciones, participaciones, dividendos, etc.

- Flujo de fondos general: incluye los tres flujos de fondos anteriores.

Ejemplo de simple la estructura de un flujo de fondos


EneroFebreroMarzo
Ingresos Por Ventas100001100012000
Costo de Material-5000-5100-5200
Salarios-2000-2000-2000
Seguros-200-200-200
Alquiler-3000-3000-3000
Gastos op varios-10050120
Resultado Operativo-$300.00$750.00$1,720.00

Salud Emocional de la Empresa

Administrando la salud emocional de la empresa en el tránsito entre las decisiones y las crisis.


Cuando me propuse publicar este articulo, tenía en mente trasmitir parte de las experiencias observadas y vividas como ejecutivo y consultor en el área, quería poner a disposición de todos aquellos emprendedores, algunos tips de orientación respecto de fenómenos que se suceden durante el transcurso de creación de la empresa, la operación normal de aquella y cuando la organización debe enfrentar crisis.

Así, al abordar el tema fui tomando conciencia de un fenómeno que pasa desapercibido en la vorágine propia del ser efectivos, eficientes, exitosos y generar utilidades para la organización y este fenómeno lo he denominado la Salud Emocional de las personas en la empresa, sean estos los dueños, ejecutivos y trabajadores.

Y la pregunta obvia, que tiene que ver esto con el título del artículo, pues bien, mucho ya que el tránsito de la empresa entre las decisiones y las crisis estará definido por la salud emocional de todos quienes la integran, (recalco todos).


Debemos concordar en que al minuto siguiente de creada y legalmente constituida la empresa, este ente tiene dimensiones que van más allá de la propiedad de quienes la fundaron e integran, pasando a ser para algunos objeto de veneración, odio, herramienta, medio y objetivo.

Con lo anterior en perspectiva, también debemos concordar que todos estos vectores emocionales afectan o afectaran eventualmente la calidad, cantidad y forma del crecimiento de la empresa, su planificación, proyectos y proyección.

Con esto en mente, volví a mirar mis apuntes tratando de ordenar las ideas para entregar una carta de navegación para reconocer como afecta a la historia de la empresa la calidad de la chispa divina con la cual sus fundadores la dotaron, y como la aprecian quienes la integran.


Bien, como es esto de administrando el tránsito de la empresa entre las decisiones y las crisis, obedece a como enfrentamos día a día el quehacer de la empresa teniendo clara conciencia que a pesar de haber evaluado y revaluado nuestro proyecto de empresa, plan de negocios, plan financiero, negocio exitoso y contrato logrado, el vector que puede variar tales resultados en 360° es la dimensión humana de la empresa, si nosotros... Por eso hablo de la salud emocional.

Entonces estamos hablando de administrar la calidad emocional de la organización, es decir nadar en las emociones que tiran y aflojan todos los esfuerzos y motivaciones para alcanzar objetivos y metas.

Para lo cual debemos ser conscientes que el ambiente de mayor inestabilidad emocional es cuando la cabeza está tomando decisiones, toda la organización lo sabe...aunque solo sea el circulo de hierro que administra el poder de la organización, esta ultima lo percibe, recordemos que los sentimientos permeabilizan hasta el acero más duro.

Si sumamos a esto que las decisiones tomadas generaran crisis... siempre las generan, sin importar los resultados, puesto que generan expectativas en ambos lados de la balanza que los mide.

Contando con que siempre tendremos presente todos estos vectores, desde el nacimiento de la empresa u organización, encontraremos que existe toda una batería de metodologías, protocolos y reacciones para mitigar los efectos de la mala salud emocional de la empresa...reconoceremos a todas las herramientas de motivación, trabajo en equipo, conocimiento de los cuadros directivos en vivencias out door, administración del tiempo, etc.

Sin embargo concordamos, que estas herramientas generan reimpulsos para sanar la emocionalidad de la empresa y que a medio andar se cae en el olvido de las prácticas que motivaron ese re envión.

He aquí, la principal frustración del CEO o dueño de la empresa, puesto que a parte de la inversión que puede haber significado implementar el esfuerzo para sanar la emocionalidad, los resultados fueron limitados en todas las dimensiones.

Atención en esto, no importa el volumen de recursos que empujen el proyecto, la calidad de sus cuadros directivos, la oportunidad de las decisiones, la calidad y proyección de la planificación... si a todo esto no lo acompaña un alto grado de pasión, compromiso, alineación de objetivos y criterios...yo lo resumiría en la felicidad de hacerlo

Entonces he aquí el primer tip:

Que tiene mi empresa que pueda afectar positiva o negativamente la salud emocional laboral. ?

El tejido social laboral de mi empresa, permite enfrentar las frustraciones, no importan donde se generen, como un todo?

Qué área, división, departamento u taller se destaca por sobre todos en su forma de enfrentar la mala salud emocional? que es lo que hacen que se destacan por eso?

Podríamos decir que reconocemos la felicidad o que esta recorre los pasillos de la empresa esa sensación?

Agradecería tus comentarios y cómo crees que puedo ayudarte a plantear una vacuna sanadora en tu empresa.

Msconsultingchile .

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