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Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica es el proceso administrativo mediante el cual se definen los objetivos de largo plazo y las acciones que la empresa debe tomar para el logro de los objetivos. La planificación estratégica pone énfasis en el análisis del entorno, ajustando los planes a los cambios en el entorno.


Los conceptos de estrategia y plan comparten similitudes, pero la clave para entender el concepto de planeación estratégica es tener en cuenta que la planeación estratégica pone énfasis en incertidumbre respecto a lo que ocurrirá en el futuro: las acciones de los competidores y otros cambios en el entorno, etc. De la misma forma que un ajedrecista planifica sus próximos movimientos teniendo en cuenta las jugadas de su oponente, la planeación estratégica ajusta los planes de la empresa teniendo en cuenta las acciones de sus competidores y los cambios tecnológicos, sociales y políticos.



¿Para qué sirve la Planeación Estratégica?

La planificación estratégica es fundamental para una correcta asignación de los recursos. La estrategia influye manera clave en la rentabilidad, pudiendo definir el éxito o fracaso de una organización. Las empresas que fallan en ajustarse a los cambios en el entorno rápidamente, pueden desaparecer del mercado, superadas por nuevos competidores o por empresas que se adaptan mas eficazmente. Es decir, la planeación estratégica no solo indica como llegar desde el punto A al B de forma eficiente, sino que puede determinar la existencia o nó de la organización en el futuro.

En los mandos intermedios, la estrategia sirve de guía para que la toma de decisiones esté alineada con la visión de largo plazo.


Planeación Estratégica Activa

Pero la planeación estratégica no debe ser siempre pasiva, es decir, que adapta los planes luego que los cambios han ocurrido. Cuando sea posible, la planeación estratégica debe preveer los cambios antes que ocurran, o lograr que la empresa sea un agente de cambio. Las empresas que logran ser un agente de cambio, ya sea cambio tecnológico, organizacional o de mercado, cuentan con una gran ventaja estratégica que puede posicionar a una empresa como líder en su sector.

El capitalismo progresa gracias a innovaciones internas del sistema. Cada innovación suelen implicar que muchos procesos, empresas o sectores dejan de ser competitivos y son reemplazados por otros mas eficientes. Este proceso de denomina de Destrucción Creativa. Desde el punto de vista de la planeación estratégica, significa que las empresas se deben adaptar rápidamente al cambio para no desaparecer, o bien ser un agente de cambio para lograr una posición dominante en sectores o mercados.

¿Cómo se realiza la Planeación Estratégica?

No existe una única forma que pueda ser aplicada a todas las empresas. El proceso de planificación estratégica no se realiza por única vez, sino que se retroalimenta ante cambios impredecibles en el comportamiento de los competidores, el avance tecnológico y otros cambios en el entorno.

Las empresas operan en entornos de incertidumbre: es válido ajustar el plan de acción cuando se verifican o nó ciertos supuestos. Los planes no deben ser vistos como cursos de acción estáticos a seguir a rajatabla. Pero tampoco se debe caer en la trampa de ajustar los planes con demasiada frecuencia. Muchas acciones tardan en otorgar sus frutos y la empresa necesita seguir cierta trayectoria de largo plazo.

El proceso de planeación estratégica debe ser un trabajo en equipo, en el cual participen personas de diversos sectores. Incluso puede ser aconsejable que también participen personas externas a la empresa, como consultores externos, clientes y proveedores.

Pasos de la Planeación Estratégica

A continuación mencionaremos algunos pasos a seguir a la hora de diseñar un plan estratégico. Estos deben ser adaptados a cada tipo de organización y entorno, teniendo en cuenta que la planificación estratégica debe ser un proceso creativo en el cual se tengan en cuenta las opiniones de diversos actores.

  1. Identificar la Posición Estratégica Actual

  2. Objetivos de Largo Plazo

  3. Plan de Acción y Ejecución

  4. Retroalimentación de la Estrategia

Identificar la Posición Estratégica Actual

La fase inicial se enfoca en tener un diagnóstico de la situación actual de la empresa y del entorno, y los posibles escenarios futuros, probabilidades de ocurrencia de cada uno de ellos y riesgos y oportunidades asociados para la empresa.

Objetivos de Largo Plazo

Los objetivos de largo plazo son metas a alcanzar dentro de varios años. La visión tradicional de la administración consideraba este plazo de cinco años o mas. Sin embargo, la rapidez con la que cambia el entorno tecnológico actual es tal, que para ciertas empresas que trabajan en ciertos sectores, dos o tres años pueden considerarse largo plazo. Cambios disruptores pueden producirse con mas rapidez.

Los objetivos de largo plazo muestran de forma simple y concreta la situación de la empresa a la que se quiere llegar. Preferentemente, deben poder ser medibles y cuantificables. Por ejemplo:

- Lograr un market share del 20% en tres años

- Lograr un nivel de rentabilidad del 30% en dos años

Este tipo de objetivos sirve para comparar la performance observada con la real, y tomar medidas correctivas.

Otros objetivos pueden no ser cuantificables, como aumentar el nivel de innovación y mejorar la cultura organizacional.

Plan de Acción y Ejecución de la Estrategia

Generalmente es mucho mas difícil llevar a cabo la ejecución de la estrategia, que desarrollar la estrategia. La planeación estratégica lleva tiempo y esfuerzo, pero una vez terminada la fase de diagnóstico y creación de planes, llega la fase mas importante: la ejecución.

El plan de acción debe incluir medidas concretas y realistas, que efectivamente se llevarán a cabo en el corto plazo. Medidas de mediano y largo plazo pueden no ejecutarse si se producen cambios en la situación. Las acciones de largo plazo está condicionada al comportamiento de ciertas variables.

Muchas empresas fallan debido a una mala ejecución, a pesar de tener buenos planes. La finalidad de la planeación estratégica no es desarrollar planes, sino tomar medidas: acción y ejecución. Si bien la planeación estratégica es responsabilidad de mandos altos, se debe integrar a toda la organización y la estrategia debe influir en el comportamiento de todos los empleados.

Retroalimentación de la Estrategia

La estrategia debe ser actualizada basándose en los efectos de las medidas tomadas anteriormente y en los cambios en el entorno. Una vez puesta en marcha, la estrategia cobra vida y va mutando con el correr del tiempo.

Se deben desarrollar métricas que permitan evaluar la ejecución de la estrategia. Estas métricas sirven:

- Para evaluar la ejecución de la estrategia y tomar medidas correctivas de ser necesario.

- Para que todos los niveles de la organización tengan en cuenta la estrategia a la hora de tomar medidas de corto plazo. Es frecuente que luego de la comunicación de la estrategia, la misma se tenga en cuenta durante varias semanas. Pero con el correr del tiempo, los distintos niveles o sectores van desconectando las tomas de decisiones diarias de la estrategia. Las métricas ayudan a que la toma de decisiones diaria se mantenga alineada con la estrategia.

Ejemplos de Planificación Estratégica

La Caída de Nokia como una Falla Estratégica



Nokia prácticamente desapareció del mercado de teléfonos móviles, superada por Apple y Samsung. Este fenómeno duró solo cinco años.

El sistema operativo Symbian, utilizado por los teléfonos de Nokia, otorgó gran ventaja a la empresa. Fue el sistema operativo mas usado desde antes de 2007 hasta 2010. Se formó un consorcio de empresas que colaboraban para coordinar el desarrollo. Pero cada empresa comenzó a adaptar el software a sus propios teléfonos. Se desarrollaron varias variantes del mismo sistema operativo, lo que trajo aparejado ciertos inconvenientes, complejidades y pérdidas de competitividad. Android fue desarrollado de forma centralizada por una empresa con gran disponibilidad de fondos y mas experiencia en el desarrollo de sistemas y software.

Una de las principales fallas estratégicas de Nokia fue enfocarse en un sistema operativo que fue superado ampliamente por el sistema operativo de los teléfonos de Apple (iOS) y por Android. Nokia no reconoció rápidamente que el éxito de las empresas de telefonía móvil había pasado a depender mas del software, como plataforma, que del hardware. Nokia tenía ventajas en hardware, pero perdió su oportunidad para mantener su ventaja en software.

Pero no debemos perder de vista que, en el fondo, la causa de estos errores son organizacionales. Los gerentes de Nokia se dieron cuenta tardíamente que la empresa había perdido adaptabilidad y tomaron decisiones para hacerla mas ágil. Implementaron una reorganización, pero gerentes clave abandonaron la empresa. Se intentaron llevar a cambo diversos programas de desarrollo de producto al mismo tiempo, pero la experiencia de Nokia en la gestión de proyectos y desarrollo de software era limitada.

Ventas de Smartphones con el Sistema Operativo Symbian.

En 2010, ya era obvio que la estrategia de Nokia había fallado, y el nuevo CEO decidió que la empresa se enfocaría en otros negocios. Si bien existen varios motivos para la caída de Nokia, en el fondo el proceso de planeación estratégica jugó un rol fundamental. Una mala planeación estratégica llevó a una fallida toma de decisiones.

La Estrategia de IBM: Errores de Planeación

En la década del 80, IBM era la empresa líder en el sector de computadoras empresariales. Sus inversiones en investigación y desarrollo se enfocaron en mainframes empresariales y no en las microcomputadoras. Pero existía un enorme potencial de crecimiento en el sector de computadoras personales. IBM falló al no ver este potencial. Las pequeñas computadoras se volvieron eficientes muy rápidamente, con un impresionante crecimiento no solo en el sector particular sino que en el empresarial. El mercado fue tomado por Intel y Microsoft, que desplazararon a IBM.

MainFrame de IBM - Autor: U.S. Department of Agriculture , Licencia CC by 2.0 https://creativecommons.org/licenses/by/2.0/deed.en

Una empresa líder en el sector y que era considerada una de las mejores administradas a nivel mundial, antes de 1980, se convirtió en una empresa que intentaba adaptarse a los cambios desarrollados por otras empresas muchos mas jóvenes. ¿Porqué?

Una de las principales fallas de IBM fue su planificación estratégica. En 1980, la dirección de IBM realizó planes de 10 años para llegar a ventas de $100 mil millones en 1990, extrapolando crecimiento de años anteriores. En relación al entorno, se consideró que la principal amenaza era la competencia de empresas japonesas que podían copiar los productos de IBM con costos bajos. Se enfocaron en ser un eficiente productor de mainframes para lograr bajos costos de producción. Pensaron que las economías de escala y los costos hundidos en investigación y desarrollo y en inversión en plantas constituían grandes barreras de entrada que de otorgaban ventajas competitivas, además de su estrecha relación con empresas. IBM era vista como la opción mas confiable para la provisión de sistemas IT y soporte.

Para lograr el crecimiento estimado y mas economías de escala, contrataron mucho mas personal e invirtieron fuertemente en plantas de producción de microprocesadores, plantas de desarrollo y equipos de producción.

Si bien en los primeros años de los 80 las ganancias aumentaron, en 1990 no se llegó a ventas de $100 mil millones: fueron de $68 millones. Los ingresos no fueron por la ventas de mainframes, sino por microcomputadoras, software y servicios.

Era evidente que la empresa había invertido demasiado en mainframes y su desarrollo, y durante los primeros años de la década del 90 tuvo que reducir su capacidad en este sector y reubicar personal. El sector de microcomputadores estaba subfinanciado, IBM había invertido fuertemente en mainframes. Inversiones que tuvieron que ser desmanteladas.

¿En qué falló la planeación estratégica de IBM? Las proyecciones de largo plazo en el sector tecnológico deben ser controladas frecuentemente porque se trata de un entorno que cambia rápidamente. Desde el punto de vista organizacional, IBM era una empresa grande y compleja, que necesitaba un balance entre dirección centralizada , participación de mandos intermedios y sectoriales y capacidad para adaptarse rápidamente a cambios. La cultura de IBM, forjada por muchos años de éxitos, llevó a que los gerentes sean demasiado optimistas y manejen una empresa tecnológica, en ciertos aspectos, como una empresa industrial.

La Planeación Estratégica en la Economía Actual

Si analizamos la evolución de los distintos entornos en los que operan la mayor parte de las empresas, vemos que la velocidad y amplitud de los cambios sociales y tecnológicos ha aumentado, mientras que la capacidad de preveer los cambios ha disminuido. Si bien existen empresas que siguen operando dentro de un entorno relativamente estable, como empresas mineras, proveedores del estado o empresas con gran poder de mercado, la volatilidad del entorno en la que operan muchas otras ha aumentado.

No existe una única fórmula de planificación estratégica que se pueda aplicar del mismo modo a todos los tipos de organizaciones y entornos. La planificación estratégica se debe adaptar a cada situación particular. Por ejemplo, si nuestra marca es fuerte y conocida, operamos en un ambiente de poco cambio tecnológico y regulación estable, la planificación estratégica es relativamente simple. Las tendencias suelen mantenerse estables en el tiempo.

Pero si nuestro negocio se basa en tecnología que cambia rápidamente, los cambios pueden ser muy difíciles de predecir. Cuando es tan difícil realizar planes de largo plazo ¿Cómo se realiza la Planeación Estratégica? Los planes deben ser adaptables. La empresa se puede permitir experimentar controlando el riesgo. Desde el punto de vista organizacional, se debe lograr una estructura que permita a la empresa adaptarse rápidamente ante cambios que alteren de manera fundamental el negocio.

(1) Strategy implementation: What is the failure rate? http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.1001.6107&rep=rep1&type=pdf

Recursos de una Organización

Los recursos de una organzación son los elementos que una organización controla y puede usar para cumplir sus objetivos:


  • Recursos Humanos: Las personas que trabajan en una organización, sus conocimientos y habilidades.

  • Recursos Materiales: Los bienes tangibles que la organización tiene disponibles, como inmuebles, maquinarias, insumos, etc.

  • Recursos Financieros: Todos los activos financieros con un cierto grado de liquidez, como dinéro y depósitos bancarios.

  • Recursos Intangibles: Propiedad intelectual, valor de una marca, derechos, etc.

Una empresa se puede definiar como una colección de recursos única. Estas colecciones de recursos no son fácilmente replicables en otras organizaciones y las diferencias entre las diferencias en las combinaciones de recursos se manifiestan en los diferentes resultados económicos.


Recursos Humanos dentro de una Organización

Si trabajas en una empresa mediana o grande, probablemente ya has escuchado el término "Recursos Humanos" varias veces. Dentro de las grandes empresas, existe un departamento encargado de reclutar empleados y de las tareas relacionadas, como pago de salarios, motivación de los empleados, etc.

En este artículo no nos referimos al departamento de recursos humanos, sino a las personas que trabajan para la organización, y sus activos como conocimientos y habilidades.


En todas las organizaciones, los recursos humanos son un elemento muy importante, porque definen el rendimiento de la misma y su capacidad para el logro de los objetivos. Las personas no solo adquieren habilidades por su educación y capacitación, sino que también adquieren experiencia cuando trabajan. Con el paso del tiempo, los recursos humanos se convierten en un factor clave para el éxito de las empresas.

Las personas que trabajan para una organización tienen diversas características, como:

- Habilidades y calificaciones

- Ubicación geográfica

- Experiencia

- Disponibilidad de tiempo

Las diferencias de características entre el personal de las organizaciones hace que la división del trabajo tenga ventajas para que cada empleado se ocupe de realizar las tareas en las que es mas productivo.

Consideraciones sobre el término Recursos Humanos

El término recursos para referirse a personas trae preocupaciones, porque las personas no deberían ser puestas al mismo nivel que otros recursos que pueden ser intercambiados fácilmente por las organizaciones, como los recursos materiales o financieros. La economía debe tener a las personas y su bienestar como el foco de las medidas económicas y los análisis organizacionales, por lo tanto el objetivo de la política económica debe ser maximizar el bienestar de las personas en general y no la capacidad de las empresas para cumplir sus objetivos particulares.

Las personas no deben ser tratadas como otro simple recurso de las organizaciones o como un simple factor de producción, sino como seres humanos, con respecto y dignidad, y teniendo en cuenta que el objetivo de la economía es satisfacer necesidades humanas y no organizacionales o empresariales.

Recursos Materiales de las Organizaciones

Los recursos materiales son los bienes tangibles, como por ejemplo:

  • Inmuebles

  • Máquinas

  • Computadores

  • Insumos

  • Herramientas

En ciertos tipos de organizaciones, los recursos materiales son un factor mas importante que en otras. Por ejemplo, en una empresa agrícola la posesión de campos y maquinarias será un factor clave, mientras que los recursos humanos no serán tan importante en términos relativos.

A la hora de evaluar los recursos materiales de una organización, no solo se debe tener en cuenta su valor monetario, sino su capacidad para contribuir al logro de los objetivos, lo que dependerá de muchos factores, incluyendo los otros tipos de recursos (los recursos humanos deben ser complementarios a los recursos materiales), la ubicación geográfica y la tecnología.

Avances tecnológicos pueden hacer que ciertos recursos materiales pasen a ser obsoletos. Por ejemplo, las computadoras pueden perder su valor en algunos años. Lo mismo puede suceder con ciertas maquinarias: si se inventan máquinas mas eficientes con otro tipo de tecnología, las máquinas viejas pueden dejar de ser útiles para la empresa.

Los Recursos Financieros en las Organizaciones

Los recursos financieros son el conjunto de activos financieros que la empresa puede usar. Ejemplos de recursos financieros:

  • Dinero en Efectivo

  • Depósitos en Bancos

  • Cheques

  • Préstamos a clientes

  • Acciones y Bonos

  • Divisas

La administración de recursos financieros se encarga de planificar el flujo de fondos para evitar problemas de liquidez que puedan interrumpir la producción o los pagos a personal o a proveedores. También busca minimizar los costos por intereses.

En la gran mayoría de las empresas en marcha, la principal fuente de recursos financieros es la venta del producto o servicio, es decir, la actividad de la empresa.

Otras fuentes de recursos financieros son:

- Aportes de capital de los socios

- Préstamos

- Subsidios

Estas fuentes de recursos financieros son mas importantes cuando la empresa se está constituyendo.

Los Recursos Intangibles de una Organización

Los recursos intangibles, también llamados activos intangibles, no pueden ser percibidos físicamente y no son recursos financieros, y no pueden ser asociados a los recursos humanos.

Son una clase especial de recursos mas difícil de definir.

Ejemplos de recursos intangibles

  • Propiedad Intelectual: Incluye patentes, registros de marca y procesos. La propiedad intelectual constituye un importante activo para las empresas, porque evita que otras empresas puedan copiar procesos o marcas. En las economías modernas, estos recursos intangibles se protegen mediante leyes de propiedad intelectual para generar incentivos para el desarrollo de nuevas tecnologías y procesos. Si no existiesen estas protecciones, los incentivos para la investigación y desarrollo serían muy bajos, porque cualquier empresa podría simplemente copiar ciertos procesos y tecnología sin invertir en investigación y desarrollo.

  • Activos intelectuales: Son activos intangibles creados dentro de la empresa, pero que no pueden ser registrados como la propiedad intelectual. Ejemplos son listas de empleados, bases de datos, programas informáticos desarrollados por la empresa. A pesar de que no pueden ser registrados, constituyen un activo importante para la empresa porque pueden determinar el éxito de la misma. Es por esto que deben ser protegidos.

    • Los recursos intangibles tienen ciertas características que los hacen únicos:

    - Es difícil medir su valor

    - No se deprecian por el uso, y su uso puede apreciarlos. Por ejemplo, el valor de una marca puede aumentar con el tiempo.

    - Muchos no pueden ser transferidos de una empresa a otra. No pueden ser comercializados en el mercado. Si bien algunas patentes sí pueden ser vendidas y compradas, otros recursos intangibles, como procesos internos, tienen valor solo para la empresa que los creó.

Dirección Estratégica

La dirección estratégica es una función de la administración de empresas que implica la definición e implementación de objetivos de largo plazo de la organización.


La estrategia define en qué mercados va a operar la empresa y la implementación define la asignación de recursos para el logro de los objetivos.

El concepto de dirección estratégica tiene en cuenta que la empresa debe reaccionar ante cambios en el entorno. Las acciones propuestas por la estrategia de largo plazo no están fijas, sino que se deben adaptar constantemente por ejemplo ante cambios en la demanda o en las acciones llevadas a cabo por los competidores.

La dirección estratégica especifica:

- Objetivos de largo plazo de la organización

- Políticas y planes para alcanzar los objetivos


La estrategia debe ser fácil de comprender para los administradores de mandos medios y sirve como guía para que la asignación de recursos esté alineada con los objetivos de largo plazo.

Michael Porter, académico reconocido por sus importantes aportes a la administración de empresas, indica que la estrategia debe seguir los siguientes tres principios básicos:


1- Crear una posición de mercado única y valiosa

2- Hacer concesiones al elegir qué no hacer

3- Crear ajustes al alinear las distintas actividades de la empresa con para que en su conjunto sirvan de soporte a la estrategia

La dirección estratégica no es llevada a cabo únicamente por el CEO de la empresa, sino que en la misma participan también mandos medios y empleados con un mejor conocimiento de el día a día de las operaciones. El poder del conocimiento colectivo de la empresa se aplica para la creación de una estrategia que asegure que la empresa se encuentra en el mercado y en el camino correcto.

En la práctica, la dirección estratégica elaborar un documento que contenga una serie de objetivos de largo plazo y también planes de acción para el logro de esos objetivos. La dirección estratégica también debe incluir procedimientos para monitorear el logro de los objetivos y también controlar el entorno para poder actuar, ya sea ante cambios en el entorno, o cuando el incumplimiento de los objetivos requiere acciones concretas.

Leasing

Imagen de William Anglas
William Anglas 14 Enero, 2018 - 15:57

Leasing


Historia del Leasing

El “Leasing” nació en los Estados Unidos De Norte América cuando en 1,920, la compañía Bell Telephone System, ante la cada vez mayor dificultad que se encontraba para colocar sus productos (Teléfonos), decidió alquilar sus teléfonos en vez de venderlos.

El existo que tuvo la operación hizo que esta empresa fuera imitada por otras, entre ellas la Internacional Business Machina (IBM)

La practica del leasing, a pesar de haberse introducido rápidamente en el curso de los últimos años, constituye una novedosa y moderna técnica de financiamiento para las empresas nacionales.

El leasing en el Perú ha sido normado mediante el Decreto Legislativo Nº 299

Elementos de una Operación de Leasing



Arrendador o Propietario (Locador).- Es la Entidad financiera que adquiere el bien indicado por el Cliente.

Arrendatario o Usuario (Locatario).-Es el Cliente que utiliza el bien mediante el pago de cuotas periódicas a la sociedad “Leasing”.

Proveedor o Fabricante.- Tiene una participación marginal por ser quien abastece el bien y hace el primer contacto con el cliente.

Contrato.-Es el documento firmado entre el arrendador (Locador) y arrendatario (Locatario), mediante el cual se concreta la operación. Se especifica las características del bien objeto del Leasing así como un plazo y normas que regulan su uso.

Valor Residual.- Es un porcentaje del valor del bien que puede ser pagado al final del contrato.

Que es el Leasing

El Leasing es un sistema de financiamiento mediante el cual una empresa arrendadora o cualquier empresa autorizada como tal compra para su cliente y a su pedido una maquinaria o activo predeterminado, a cambio de un compromiso de pago en cuotas periódicas por parte del cliente o Empresa arrendataria.

Estos pagos se fijan en plazos al cabo de los cuales la empresa arrendadora recupera su inversión con una utilidad adicional. Al concluir el periodo del “Leasing”, la arrendataria tiene tres opciones:

1. Adquirir el equipo arrendado por su valor residual, contenido al inicio del contrato.

2. Devolver el equipo arrendado (Usualmente; Maquinarias , Equipos, vehículos)

3. Renovar el contrato por un periodo adicional.


Tipos de Leasing

I. “Leasing” Operativo.-Esta modalidad de “leasing” se da como un contrato de servicios, en bienes que tiene una alta demanda, motivo por el cual puede volverse a arrendar con facilidad.

Los Vehículos, Maquinarias, son los bienes preferidos en este tipo de contratos.

Lo fundamental radica en la potestad del arrendatario deponer terminar el contrato previo aviso, de acuerdo a las anticipaciones pactadas, ya sea por falta de recursos, obsolescencia del bien, etc.

Usualmente, este contrato va ligado a una serie de servicios adicionales, como el mantenimiento, la reparación del Activo Fijo (Maquinarias, Equipos, Vehículos), asistencia técnica, etc.

Así, el pago de”Leasing” incluye el uso del bien y la entrega de estos servicios. La mayoría de las veces el contrato es suscrito por un tiempo menor a la vida útil del bien y no se alcanza a recuperar el costo total.

II. “Leasing” Financiero.-El “Leasing”financiero es aquella operación mediante el cual el usuario que requiere de un determinado bien o equipo, solicita a una entidad Financiera o empresa especializada en “Leasing” que lo adquiera y se lo arriende. Adicionalmente, los contratos “Leasing”reservan al usuario una opción de comprar al finalizar el arriendo, contra el pago del valor residual. Es una forma más de financiamiento, a la cual recurre en reemplazo de otros métodos de financiamiento para obtener el uso del bien.

El “Leasing” financiero se distingue del operativo en que el arrendatario no puede cancelar el contrato mediante aviso previo, situación que sí contempla el “Leasing” Operativo.

William Anglas Cerna

Email:williamanglas@yahoo.it

Definición de Innovación

La innovación es un proceso organizacional que se define como introducir ideas o inventos a los procesos productivos, de forma que las nuevas ideas generen valor para la organización y/o los consumidores.



El resultado de la innovación puede ser:

- Nuevos productos o servicios

- Menores costos de producción

- Nuevas características de productos o servicios

- Mayor calidad en el producto o servicio en cuestión

Como vemos, la innovación trae aparejados beneficios en términos de productividad y competitividad.

Para comprender mejor la definición de innovación es útil analizar las diferencias que existen entre innovación e invención: la invención solo se refiere a encontrar un nuevo método, diseño o idea. La innovación va mas allá, dado que la innovación comprende también la exitosa aplicación comercial de la invención.



El caso de Xeror PARC

El caso de Xerox PARC y Apple ilustra correctamente la diferencia que existe entre la definición de innovación y el concepto de invención. Xerox PARC fue es un laboratorio industrial de investigación y desarrollo, que, en sus años de apogeo, fue financiado por la empresa estadounidense Xerox. Xerox PARC fue fundada en 1971 y fue muy exitosa en el desarrollo o codesarrollo de grandes inventos que revolucionario diversas industrias, como una de las primeras computadoras personales con una interfaz gráfica, el mouse, la Ethernet, la programación orientada a objetos, etc. Xerox PARC fue muy prolífica en lo que se refiere a invenciones. Ahora comparemos el desempeño de otra empresa que aprovechó invenciones para desarrollar productos con gran éxito comercial: Apple. Apple fue una de las pioneras en aplicar la Interfaz Gráfica a las computadoras personales. Apple tomó ideas de Xerox PARC y otras para crear la Macintosh, que tuvo un enorme éxito.

Este caso muestra claramente como Apple fue capaz de transformar invenciones en éxitos comerciales, mientras que el éxito comercial de Xerox fue muy limitado. Apple fue (y lo continúa siendo) una empresa muy innovadora, capaz de transformar invenciones en innovaciones que los clientes valoren. Mientras que la demanda de las primeras computadoras de Xerox fue muy limitada, Apple creció exponencialmente. Steve Jobs (ex CEO de Apple) dijo que "(Xerox) pudo haber sido, sabes, una empresa 10 veces mas grande. Pudo haber sido la IBM de los 90. Pudo haber sido Microsoft de los 90".

La Innovación como una Fortaleza Empresarial

Cuando una organización comprende la importancia de la innovación e incluye entre sus objetivos, la innovación como un proceso contínuo que se retroalimenta, la innovación se transforma en una fortaleza capaz de posicionar a la empresa como líder en un sector, aumentando la productividad y eficacia en el largo plazo.



Vista de este modo, la innovación es un proceso continuo que busca adaptar la organización a circunstancias cambiantes, tanto del entorno como internas. Las principales circunstancias del entorno son nuevos descubrimientos científicos, tecnológicos y técnicos; cambios en la demanda y gustos de los clientes, cambios de los competidores, etc.

Clasificación de la Innovación

De acuerdo a su evolución en el tiempo

Innovación Radical

Crea nuevos productos o servicios. Es revolucionaria.

Innovación Incremental

Son mejoras en productos o procesos existentes. Suelen ocurrir de forma normal o relativamente contínua dentro de las organizaciones innovadoras. No se debe menospreciar la innovación incremental a favor de la innovación radical, dado que la innovación incremental también puede resultar en enormes mejoras de productividad o calidad, trayendo como resultado beneficios; en especial, cuando la innovación incremental es un proces contínuo que se mantiene durante un período de tiempo prolongado.

De acuerdo al Tipo de Modificación que introduce la Innovación

Innovación de Producto

Tiene como resultado la introducción de un producto o servicio nuevo, o que puede ser considerado nuevo porque difiere significativamente de productos anteriores que satisfacían una misma necesidad (ejemplo: teléfono celular vs teléfono fijo, GPS vs mapas).

Innovación de Proceso

Cambios en procesos productivos y métodos de producción.

Innovación en Marketing

Cambios de diseño, promociones, packaging, etc. No introducen cambios significativos en la funcionalidad, sino mas bien, introducen cambios en la percepción del producto o servicio por parte del cliente.

Innovación Organizational

Cambios en las prácticas de negocios, lugar de trabajo, organización interna (estructuras), etc.

Conclusiones

La innovación es un proceso que consiste en implementar ideas en procesos productivos, con el resultado de generar valor para la organización y los consumidores. Una idea que no se implementa o que no es validada por el mercado (por ejemplo, sino tiene éxito comercial) no se considera una innovación.

La innovación como un proceso contínuo puede transformarse en una fortaleza empresarial de gran valor. La innovación incremental mejora un proceso o producto ya existente. Si se mantiene en el tiempo, las pequeñas mejoras pueden acumularse para lograr grandes beneficios.

Bibliografía consultada: Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition - OECD 2005

EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN – OBRA CIVIL - EXPLICACIÓN PRÁCTICA RESPECTO DE LA DISTROSIÓN DEL VALOR DE NEGOCIOS QUE SE GENERA EN ECONOMÍAS CON ALTO ÍNDICE DE DEPRECIACIÓN DEL VALOR DEL DINERO E INCREMENTO SOSTENIDO DE COSTOS

Imagen de Sergio Carbone
Sergio Carbone 5 Abril, 2017 - 16:17

I.- INTRODUCCIÓN




Los posicionamientos temporales en los textos que han sido diseñados a perdurar en el tiempo son siempre traicioneros porque podría dar la sensación al lector que el presente texto posee vigencia temporal acotada. Nada mas lejos de la realidad, por lo menos, en lo que hace al contenido del presente documento.

No nos abocaremos a cuestiones de derecho tributario ni haremos foco a normativa que, naturalmente y producto de su constante evolución, implicaría la revisión técnica-conceptual del texto presentado. El presente documento estará orientado a una mecánica contable y de gestión, increíblemente, el industrial argentino, mayormente, no ha incorporado a sus procedimientos internos y,, si bien para facilitar la transmisión de conceptos, problemática del entorno y método de trabajo nos orientaremos a ejemplificaciones sobre una determinada industria (la industria de la construcción), los conceptos aquí vertidos (independientemente y adaptables a cualquier industria o proceso de producción prolongada) pueden ser aplicados en diferentes entornos.



Retomando la referencia realizada a los posicionamientos temporales nos ubicaremos en la República Argentina del año 2017 para presentar el punto central de nuestra discusión.



En nuestro país hemos vivido, por lo menos desde 1950 en adelante, varios ciclos inflacionarios que han llevado incluso a la pérdida (pese a que la palabra “cambio” suena menos dramática prefiero utilizar “perdida debido a que creo expresa en mejor manera lo que ha sufrido nuestro pueblo) de nuestro signo monetario en varias oportunidades:

                Ley 3.871 – PESO MONEDA NACIONAL                                04/11/1899 – 31/12/1969

                Ley 18.188 – PESO LEY 18.188                                    01/01/1970 – 31/05/1983

                                                                                                              (se quita dos ceros al PESO MONEDA NACIONAL)

                Ley 22.707 – PESO ARGENTINO                                01/06/1983 – 14/06/1985)

                                                                                                              (se quita cuatro ceros al PESO LEY 18.188)

                Decreto 1096/1985 – AUSTRAL                                 15/06/1985 – 31/12/1991

                                                                                                              (se quita tres ceros al PESO ARGENTINO)

                Decreto 2128/1991                                                       01/01/1992 – hasta actualidad

                                                                                                              (se quita cuatro ceros al AUSTRAL)

Se aprecia entonces que, en total, nuestra moneda ha perdido 13 CEROS y esta “perdida” de ceros no representa otra cosa que la disminución del valor fiduciario de la moneda por cuanto quién en 1889 hubiera tenido un patrimonio valuado en $ 10.000.000.000.000,00 (pesos moneda nacional) hoy sería poseedor de una riqueza equivalente a $ 1.

Pese a lo descripto; pese a que en nuestra historia monetaria se muestra sumamente inestable en el corto lapso de tiempo que va desde 1970 hasta 1990 pero con capacidad de destruir completamente una fortuna si esta hubiera estado dispuesta en moneda billetes y pese a los hechos ocurridos en nuestro país en el final del año 2001 que impulsó un nuevo brote inflacionario parecería ser que la “década de los 90” con su paridad peso dólar, ha logrado que nos olvidemos de lo que significa la pérdida del poder adquisitivo de nuestra moneda y, en consecuencia, dejemos de lado las prácticas presupuestarias y contables que, a base de esfuerzo, pericia y experiencia, supimos construir en los tumultuosos años que cuentan desde 1970 hasta 1990, nos colocan a nivel mundial como los máximos exponentes de técnicas de reexpresión de información financiera a nivel mundial y es allí donde encuentro la motivación principal de este documento.

Argentina se encuentra sufriendo desde el año 2008 un incremento sostenido de los precios internos iniciándose con un ciclo anual del orden del 10% para encontrarnos hacia el año 2010 en el orden del 18% al 23% (según mediciones privadas) y hacia finales del 2013 reconociendo un promedio cercano al 30% anual.

En lo que hace al rubro de la construcción de viviendas influye fuertemente el valor de la cotización de la divisa estadounidense que en poco tiempo “salta” de un valor promedio cercano a los $ 6 hasta un valor cercano a los $ 8,20 por dólar.

Esta situación, este contexto descripto, se presenta como INESTABLE para proyectos inmobiliarios que superen los 24 meses de duración. Recordemos que hace tan solo 24 meses en Argentina:

                .- Se podían adquirir dólares libremente en bancos

                .- El dólar presentaba una cotización de $ 4,50 por dólar promedio

.- La inflación era medida por consultoras privadas en el orden del 24% anual pero por índices oficiales encontrábamos valores debajo del 10%

Esta descripción no pretende hacer juicio de los datos utilizados o de las decisiones políticas, solo pretende realizar una descripción del contexto en el que se desenvuelven los negocios y planificaciones de diversos proyectos inmobiliarios.

Es en este escenario en el que se desenvuelven los productores de bienes que requieren un proceso prolongado de fabricación seleccionando, como industria “foco” de nuestras observaciones, a las empresas dedicadas a la obra civil quienes, en su mayoría, presentan prácticas de costeo y comercialización propias de una época de estabilidad monetaria o de libre acceso al mercado de cambios (todas situaciones no imperantes en la Argentina actual, algunas hasta hace poco tiempo) por lo que estaremos obligados, entonces, a MODIFICAR LAS PRACTICAS APREHENDIDAS de etapas anteriores, INCLIUR A LAS CIENCIAS ECONÓMICAS en los planteos de negocios y MEJORAR LA ADMINSITRACIÓN DEL EFECTIVO en todo proyecto inmobiliario.

Invitamos entonces, al lector, a conocer la problemática que presenta el ejercicio de una actividad industrial, de producción prolongada en el tiempo, sin considerar los económicos y financieros de una economía como la presente en la República Argentina. Si bien basaremos nuestra explicación en un caso concreto y derivado de la industria de la construcción de obra civil recordamos: los conceptos pueden y deben ser aplicados a cualquier industria. Solo será necesario analizar el caso puntual.

De lo expuesto: si bien nos abocaremos a explicaciones desarrolladas a una industria determinada, su caso puede ser analizado a la luz de las consideraciones y métodos propuestos.

 

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Dr. Sergio Carbone

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Discusión y Conclusiones: Las Pymes en México

Discusión



Las teorías recabadas en este trabajo nos hablan principalmente de los orígenes de la administración y como fue evolucionando, tenemos varias teorías de la administración pero la más viable es la teoría de los principios de la administración clásica, ya que esta teoría nos habla de cómo se conforma la administración así como sus componentes para que pueda resultar satisfactoria en la empresa. Para el objetivo de este trabajo fue de mucha importancia ya que si se compara a la empresa con estos principios se puede observar que es lo que está fallando en las Pymes, ya que muchas empresas no hacen un autoanálisis.

Las Pymes en México suelen quebrar en los primeros años de existencia debido a que no siguen algún modelo teórico o no se someten a autoanálisis. Las Pymes son el factor más importante en el PIB de México ya que son quienes generan más empleos que el propio gobierno, existen más empresas pequeñas que grandes comúnmente conocidas como microempresas y grandes empresas.



Conclusiones

El objetivo general planteado para este trabajo fue el entender porque la administración es un factor importante en las Pymes ya que si esta característica muchas de ellas se ven en la quiebra los principales años, tan solo por no estar bien administradas u organizadas, las recomendaciones que nosotros hacemos a las Pymes en general es que realicen autoanálisis de su debilidades así como de sus amenazas para poder resolver aquellos problemas que quizá tenga la empresa, ya que si son corregidos o potencializados según sea su caso la Pyme podrá desarrollarse satisfactoriamente, también recomendamos que las Pymes se basen el algunos principio ya antes realizados por grandes personalidades como Fayol, ya que estos podrían ayudar mucho a estructurar o reestructurar su Pyme. También es muy recomendable buscar empresas o asociaciones que puedan ayudar a la Pyme, las Pymes en México podrían crecer más si se otorgaran apoyos para poder hacer crecer las empresas con apoyo de la administración federal. Llegamos a la conclusión de que las Pymes en México pudiesen mantenerse más tiempo en competencia si se realizaran las actividades siguientes: apoyos federales, autoanálisis de la empresa, evaluación de riesgos, así como seguir un método para que la empresa pueda seguir adelante. Realizar evaluaciones mensuales para checar que es lo que está fallando y corregirlo, tomar modelos de autores pasados y basarse en ello

Pymes y la Administración

La micro, pequeña y mediana empresa en América Latina, las pymes aportan el 65.9% de los empleos de un país, ya que son ellas quienes generar el trabajo para la sociedad a partir de las necesidades de la empresa, así como el 75% del PIB también se sabe que las pymes en Latinoamérica son “un instrumento de cohesión y estabilidad social al brindar oportunidades de empleo a colectivos, semi o escasamente cualificados” (Savedra y Hernández, 2008 pg. 133). El estudio de las pymes es muy importante ya que de esta forma se puede saber cuáles son las estrategias que se deben de llevar acabo para que las pymes funcionen correctamente, así como captar los procesos logísticos, características y deficiencias que pueda tener alguna pyme.


A continuación se muestran las características de los tipos de pymes así como su clasificación

Tabla No. 2 “Clasificación de las PyMES”

Fuente: Savedra y Hernández (2008).

En la tabla número 2 se puede observar que con forme al tamaño de la empresa dependen varios números de empleados así como las ventas que producen, una microempresa tiene un máximo de empleados de 49 y puede generar 2 millones de euros por año, mientras que la pequeña empresa tiene un máximo de 250 empleados y una producción en ventas de 10 millones de euros al año, y la mediana empresa puede llegar a tener un máximo de 1000 empleados y ventas por 50 millones de euros. Savedra y Hernández (2008). Importancia económica de la PyME.

López Salazar, (2014) señala que la PyME representa al menos el 97% de las unidades económicas, como lo muestra la gráfica 1. Panamá y Perú son los países con menor y mayor proporción de Mipymes, respectivamente. En el caso de la microempresa, Bolivia y Venezuela tienen el mayor número de microempresas con un 99.69% y 99.58%, respectivamente. Uruguay, Guatemala y Costa Rica 15 resaltan por tener el mayor número de pymes de América Latina con proporciones entre 21 y 19%.”


Tabla No. 3 “Tipos de PyMES”

Fuente: (López Salazar ,2014)

En la gráfica anterior se puede observar que en México hay más Mipyme (microempresa, pequeña y mediana empresa que pequeñas y medianas) mientras que chile el país con menos Micro, Pyme y Mipyme. Y el país que tiene más es Venezuela pero no tiene PyME lo que nos quiere decir que México está en promedio de 13 países.

Por la importancia de las PyMES, es importante instrumentar acciones para mejorar el entorno económico y apoyar directamente a las empresas, con el propósito de crear las condiciones que contribuyan a su establecimiento, crecimiento y consolidación.


Por otro lado, los apoyos a la exportación que proporciona la Secretaría de Economía a través de la Subsecretaría de la pequeña y mediana empresa, se integran en el programa de oferta exportable PyME, el cual su principal objetivo es impulsar y facilitar la incorporación y comercialización de las micros, pequeñas y medianas empresas PyMES a la actividad exportadora desde un enfoque y mediano plazos de internalización de las empresas mexicanas. Marón Manzur subsecretario de Economía (2012)

Ventajas de las PyMES:

Manzur (2012)

  • Son un importante motor de desarrollo del país.

  • Tienen una gran movilidad, permitiéndoles ampliar o disminuir el tamaño de la planta, así como cambiar los procesos técnicos necesarios.

  • Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.

  • Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.

  • Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.

  • Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.

  • Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión personal del o los dueños del negocio.

Desventajas de las PyMES

  • No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.

  • Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios competitivos.

  • La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de calidad son mínimos o no existen.

  • No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado.

  • Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno.

Perfil del administrador

Fayol (1910) definió un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos están subdivididos de la siguiente manera: cualidades físicas, intelectuales y morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia.


La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad está en relación con la naturaleza y la trascendencia de la función. En las empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, técnicas, de seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o dos personas, la extensión de las capacidades necesarias es evidentemente reducida. En todo género de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una empresa es:

1. Cualidades físicas: salud, vigor físico.

2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual.

3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energía, firmeza, perseverancia, audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.

4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de la función ejercida.

5. Capacidad administrativa:

Previsión. Habilidad para crear y articular el programa de acción.

Organización. Saber constituir el cuerpo social.

Dirección. Arte de manejar a los hombres.

Coordinación. Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos.

Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Análisis de datos y elaboración estándares para determinar correcciones (si es que se requieren).

6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la función, ya sea técnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un administrador que se esté desarrollando en el área de mercadotecnia deberá capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios, productos, etcétera.

7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la práctica de los negocios. Es el Recuerdo de las lecciones extraídas por uno mismo de los hechos.

8.- Diferencia entre administración y organización.

Según Fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la organización es una de las partes, la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciación, la palabra organización tendrá dos significados: organización como entidad social y organización como función administrativa.

Para Para Fayol la administración es universal, es una actividad común para cualquier tipo de negocio, organizaciones lucrativas y no lucrativas, organismos políticos, deportivos, religiosos o de diversión, etc., y juega un papel muy importante en la sociedad. Toda empresa necesita aplicar una metodología en sus actos, y el proceso administrativo es sin duda esa metodología que se exige para la solución de los problemas que surgen en cualquier organización. Esta universalidad se manifiesta no sólo en el concepto de estructura social, sino también en la estructura interna de los organismos, es decir, la administración es universal porque se maneja en todos los niveles internos de la organización.


Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc. como actividades administrativas esenciales.

Henry Fayol fundador de la escuela de administración porque fue el primero en sistematizarlo, pensaba que las prácticas administrativas seguían ciertos patrones que se pueden i9dentificar y analizar. Así pues trazo un proyecto de una doctrina congruente de la administración.

Fayol se parecía a Taylor en cuanto a métodos científicos. Taylor se concentraba en las funciones de la administración y Fayol por la organización total y se enfocaba hacia la administración que para él era la actividad empresarial más descuidada.


Fayol pensaba que la administración era como otra habilidad que se podía enseñar.

Se le atribuye la paternidad de la administración.

Propone un método científico para ir acumulando conocimientos válidos para crear una doctrina

Henry Fayol iniciador del estudio de la administración, sus aportes de investigación fueron un aporte básico para una nueva disciplina.

La teoría clásica de la administración surge en Francia en 1916.Parte del todo organizacional y su estructura. Las funciones básicas de la administración propuestas por Fayol fueron superadas y en la actualidad se denominan áreas de administración.

Administración Clásica

Teoría Clásica de la Administración



En 1914-1917 ocurrió la primera guerra mundial donde estaban involucrados Europa y Estados Unidos. Aquí se desarrollaron los ferrocarriles y la industria automovilística, aviación comercial, civil y militar. Nace como tal la teoría clásica de administrativa en 1916 en Europa, Francia.

 El ingeniero de minas Henry Fayol fue el principal representante de esta teoría quien vivió las consecuencias de la revolución industrial y la primera guerra mundial. Las funciones básicas de la administración fueron operaciones industriales y comerciales que el mismo dividió en seis grupos a partir de la necesidad de administración organizacional compleja de su época.

Para Fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos el cual la organización es una de las partes la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma.


La teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia

.

Según Fayol las empresas deben dividirse en seis grupos de funciones las cuales son:

  • Funciones técnicas (se refiere a los productos bienes y servicios)

  • Funciones comerciales ( compra venta o el intercambio )

  • Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales de la empresa).

  • Funciones  seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas).

  • Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).

  • Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están más arriba que todas las anteriores )

Estas funciones son importantes para poder administrar una PyME, ya que son pilares importantes, las funciones abarcan temas importantes, pero la más importante es la función administrativa ya que está por encima de todas, ya que coordina y sincroniza a toda la empresa.


Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916.El modelo administrativo de Fayol se basaba en tres aspectos importantes: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. La función administrativa para Fayol solo se centra en el ámbito relacionado con el personal de la organización únicamente.

Principios de la Administración Clásica

(Fayol 1910)Los principios de la administración clásica son 14 todos estos tienen que ver con cómo se tiene que realizar el trabajo en una empresa los cuales son:

1.- División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

2.- Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas.

3.- Disciplina: depende de la obediencia, dedicación, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.

4.- Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.  Principio de autoridad única.

5.- Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan los mismos objetivos.

6.- Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7.- Remuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.

8.- Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.

9.- Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.  Es el principio de mando.

10.- Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar.  Es el orden material y humano.

11.- Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12.- Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.  Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

13.- Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

14.- Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

Principios de Taylor

Principios Generales de Taylor (1987):



Principio de planeamiento: paso de lo empírico a lo practico puesto que anteriormente los trabajadores realizaban su labor en base a lo que veían y ahora un método científico a seguir por los empleados.

Principio de la preparación / planeación: proceso de selección y capacitación del personal.

Principio del control: manejar el trabajo realizado por los operarios llevando así un proceso de supervisión.


Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades.

Administrar es simplemente diseñar y mantener un medio ambiente o entorno apropiado para lograr los objetivos organizacionales con el menor esfuerzo posible (Koontz y Weihrich, 2004).

Hasta entonces la idea de Taylor se sostenía en que el éxito requería una revolución total de la mentalidad de los obreros y de los patrones. Las dos partes tenían que poner su apoyo para elevar la producción y en su opinión tanto obreros como patrones tenían el mismo interés de productividad.


Taylor (1897) fundamentó que las teorías son perspectivas que sirven a la gente para explicar las experiencias que tienen con el mundo; una teoría es un conjunto de supuestos que se formulan para explicar dos o más hechos observables. Las teorías ofrecen un enfoque estable, presenta criterios para determinar lo que es importante, permiten comunicarnos con eficiencia e involucran relaciones cada vez más complejas con otras personas y también nos permiten seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. Las teorías tienen límites. Solo pueden abarcar cierto espacio.

Taylor fundamento su sistema de administración en estudios de tiempo de las líneas de producción. Los métodos de Taylor produjeron un enorme aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos. A pesar de que abandonó sus estudios a temprana edad, su afán innovador le llevo a inventar un método en el corte de metales que aumentara la vida de las herramientas utilizadas; esta pasión u obsesión de Taylor lo hicieron convertirse en un estudioso del ser humano como máquina.

Administración Científica

La Teoría Científica Administrativa



El enfoque de la administración científica hace énfasis en las tareas. Esta teoría consistía en incluir métodos científicos (observación y medición) para así lograr eficiencia industrial. A esta corriente se le llama Administración Científica por la Racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración que desarrollo investigaciones experimentales hacia el rendimiento del obrero.

Esta teoría se desarrolló durante los conflictos sociales del proceso de la revolución industrial como una variedad inmensa de empresas, problemas de bajo rendimiento de maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas por eso Frederick Winslow Taylor quien es considerado el padre de la administración científica, fue consciente de estos conflictos y tuvo la idea de que muchos de los factores que los originaban podrían remediarse con la racionalización del trabajo. Partió de la hipótesis de que al mejorar la eficiencia industrial se mejorarían las relaciones obrero-patronales, además de lograrse muchos otros beneficios.

Comprendió que las características de la producción industrial de ese entonces eran todo lo contrario de lo que podían llamarse producción eficiente. 


Características para la teoría científica de la administración:

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

Métodos científicos al problema global, y establecer proceso estandarizados.


Los empleados deben ser dispuestos científicamente en puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

Teoría de la Administración

No se sabe con exactitud en que momento surge la administración, algunos autores refieren a administración a la primer civilización que fueron los sumerios, a los antiguos egipcios que construyeron sus pirámides, a los medios organizativos de la iglesia o los militares.


Los primeros símbolos o números escritos de una civilización con marcas en forma de cuña de acuerdo a su escritura cuneiforme fueron los babilónicos cuyo método para contar era de sesenta en sesenta

Los egipcios crearon la escritura más antigua que se conoce (jeroglíficos) y su numeración tenia base de diez, es decir, que contaban por decenas. Los griegos aprendieron de los egipcios y de los fenicios, tomaron el diez como número básico, su sistema de numeración era usando letras del alfabeto como números.

El primer sistema de numeración utilizado por los griegos se llamó Ático, desarrollado en el año 600 a. C., de carácter  aditivo en base diez. Los mayas fueron los primeros en utilizar el número cero que era representado por un ojo o una concha semi cerrada y así se podían realizar operaciones más complejas.



Clasificación de las Pymes

Tabla 1: fuente “Nueva estratificación de las PyMES”


Tamaño

Sector

Rango de número de empleados



microempresas

Todos

Hasta 10



Pequeñas

Comercio
Industria y servicios

De 11 a30
De 11 a 50

Medianas

Comercio
Servicios
Industria

De 31 a 100
De 51 a 100
De 51 a 250

FUENTE: Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE, 2008)

Heredia (2012) dice:

>En los últimos años el desarrollo de las PyMES se ha fortalecido por los grandes avances del gobierno mexicano, y por la implementación de apoyos financieros y por la Secretaria de Economía apoyado por un  programa de factoraje mediante proveedores en las cadenas de las grandes empresas con una plataforma de 70,000 proveedores y 40 intermediarios financieros. El objetivo de estos programas es promover la creación de las pequeñas empresas en las regiones más desfavorecidas del país mediante concesiones de crédito para emprendedores.

Desde el punto de vista de las políticas públicas las autoridades han diseñado una variedad de programas para impulsar el desarrollo de las PyMES. Estos programas van desde acceso a financiamiento, incubadoras de negocios, capacitación en mejores prácticas y procesos gerenciales, así como adopción de tecnologías de la información. Los resultados son mixtos en el sentido que el 82.5% de las PyMES que arrancan desaparecen antes de los 2 años porque no son rentables, con el consecuente impacto en los pequeños empresarios y la economía en su conjunto.

(Heredia, 2012)

México no necesita más PyMES. Lo que necesita es más empresas grandes. Si, proporcionalmente, México necesita más empresas grandes y menos PyMES. Esto en un principio puede resultar absolutamente contra intuitivo o, incluso, una suerte de herejía. En México 99.7% de las empresas son Pymes, mientras sólo 0.3% son empresas grandes”.
Flores (2013)

Se sabe que en las empresas grandes las recompensas son mayores y eso se busca. No tiene nada de malo trabajar en una empresa pequeña ni en tratar de que crezcan estas empresas sino más bien que algo falla para crear una empresa mediana en una gran empresa. Es mejor poseer menos empresas grandes exitosas que muchas medianas empresas que se destinen al fracaso; obreros mejor situados y mejor pagados en una empresa grande.

Las pymes generan siete de cada 10 empleos formales en el país
Secretaria de Economía, 2012

Artículo que utiliza marco político para explicar que es fundamental que se incrementen los programas que permitan fomentar el desarrollo de una PyME, afirmó el Subsecretario de la Secretaría de Economía (SE), Miguel Marón Manzur”.

Marón Manzur subsecretario de Economía (2012) que impulsó muchos programas para que las PyMEs se desarrollaran más rápido. Con las acciones puestas en marcha por la SE contribuimos de manera eficiente al desarrollo del mercado interno, mediante la creación más empresas y más empleos, qué es uno de los principales compromisos del Gobierno Federal, dijo el funcionario, quien reiteró que las Pymes del país constituyen el 99 por ciento de las unidades económicas y generan el 52 por ciento del Producto Interno Bruto.

2.1.2. El programa piloto de financiamiento a Emprendedores

Es una alternativa de financiamiento para los emprendedores que deseen iniciar un negocio para que las pymes puedan aumentar y crear más empleos. Refiere que hay muchas empresas y representan a 7 de cada 20 empleos formales en México y por esa razón impulsan más apoyos para que puedan crecer entidades y tener un sector productivo más amplio.

Las Pymes en Mexico

2. Estado del Arte



Padilla Hernández (2008), en su artículo científico “Desafío para las Pymes en México”, tenía como objetivo dar a conocer cuál es el desafió más importante que tienen las empresas como lo es el conocimiento tecnológico o la innovación, así como la administración que tienen que enfrentar las empresas mexicanas.

Venegas, y Padilla (2008) señalan en su investigación las dificultades de las Pymes para adquirir o absorber el conocimiento tecnológico y organizacional, “En México las denominadas pequeñas y medianas empresas o PyMES (small and medium enterprises, SMEs, por sus siglas en inglés) conforman la mayoría del universo empresarial en el mundo. De ahí la importancia estratégica que éstas adquieren o deberían (en el caso de nuestro país) en términos del desarrollo económico nacional, regional o local pues en el 2006 estamos hablando de más de 4 millones de empresas (productores agrícolas, ganaderos, acuicultores, mineros, artesanos, manufacturas, comercios, servicios turísticos y culturales) de las cuales 99.7% eran micro (97%) y pequeñas (2.7%). El resto, medianas (0.2%) y sólo el 0.1% grandes corporativos.

Los autores también resaltan la necesidad y la posibilidad que tienen las Pymes mexicanas de beneficiarse de las derramas tecnológicas dicen que “a partir de los conocimientos productivos superiores, o de mayor complejidad que poseen las grandes EMNs”. Desde luego para que este fenómeno pueda ocurrir es necesario que las primeras cuenten con capacidades de absorción del conocimiento generado en las segundas .Padilla Hernández 2008. 131.


Padilla, Martín (2007) “entienden las derramas de conocimiento como flujos voluntarios o involuntarios de conocimiento que se dan cuando parte del conocimiento generado por una empresa desborda sus límites y se vuelve disponible para otras empresas que si son capaces de aprovecharlas, pueden elevar su productividad y su competitividad. ”Por supuesto que las derramas de conocimiento voluntarias, aunque restringidas, se dan, por ejemplo, a través de las relaciones proveedor usuario”. Padilla y Solari (2006).

Las conclusiones a las que llegaron los autores fueron que las PyMES en México son muy importantes no solo para la economía, sino que son las responsables del crecimiento económico del país.

Las PyMES cuando son apoyadas por el gobierno pueden crecer más en el campo tecnológico, también reforzar sus vínculos tecnológicos con las filiales de las empresas transnacionales establecidas en el territorio nacional.


Artículo de talle social (Cumex, 2009) “Un estudio comparativo del perfil financiero y administrativo de las pequeñas empresas en México: entidades del Estado de México, Hidalgo, Puebla, Sonora y Tamaulipas” de la Universidad de La Salle del Distrito Federal emplea las siguientes formulaciones: ¿Por qué las PyMES fracasan? ¿Abarca problemáticas como la administración?

Y la respuesta a ambas es si, por la falta de capacitación y sobre todo de experiencia. En dicho artículo citan al científico Kauffman que enfrenta las principales problemas que enfrentan las PyMES como primeramente la inadecuada articulación del sistema económico que favorece a las grandes y muy grandes empresas y corporaciones; corrupción administrativa; falta de financiamiento; mala infraestructura; globalización y mal uso de recursos tecnológicos son problemas que tiene que enfrentar un negocio.

Se plantea (Cumex, 2001)que las PyMES no cuentan con un plan de negocios que afecta a la empresa en general, porque no consigue recursos para su financiamiento y no logra desplegarse como una gran empresa, es decir, que retrasa el crecimiento del proyecto empresarial.

Por ello se dice en dicho artículo que la culpa de que fracasen las PyMES no es primeramente del gobierno sino de los empresarios en primer lugar, pues no guardan las condiciones que se requieren para mantener a flote una empresa de tal magnitud frente a un mercado global.

En el artículo (Schlesinge, 2005) “Mercadeo en las pymes y cooperativas en el estado Zulia” Se utiliza un método científico, que refiere al uso de las tecnologías, el hecho de no saber utilizarlas en la época moderna es una perdida, porque las empresas líderes dominan el mercado con su experiencia y tienen que utilizar sistemas para arrojar su información adecuada para la toma de decisiones de mercados.

Según Kotler y Armstrong (2001) El DOFA (Debilidades, Fortalezas Amenazas y Oportunidades) es una herramienta para establecer un diagnóstico y reconocer internamente las fortalezas y debilidades de la organización que tiene ante otra.

Kotler y Armstrong (2001) coinciden con Stanton (2000) que el mercadeo exitoso depende en gran medida de la capacidad de la compañía para manejar sus programas de mercadeo dentro de su ambiente. Por supuesto, para hacerlo, es necesario estar alerta a las oportunidades o amenazas que afecten a la organización

Para poder estar un paso delante de las demás empresas. Esta vez se responsabiliza al mal uso de las tecnologías o el simple hecho de no utilizarlas adecuadamente para hacer márquetin con la empresa, según se plantea, este es el principal problema para su mantenimiento y para sus ganancias. Menciona que es importante saber el mercado en el que compiten.

Tañski (2007) “La competitividad de pymes forestales” es un artículo con investigación cuantitativa y descriptiva que se lleva a cabo a través de un experimento o mejor dicho a través de una encuesta que comprende a 39 PyMES y diversos factores indicando que el idioma es una barrera o un obstáculo para comunicación de las transacciones comerciales en el extranjero, porque muy pocas personas se comunican personalmente y aun menor utilizado el idioma español y no es recomendado utilizar un intérprete.

Las pequeñas empresas acuden a intermediarios para sus transacciones que al final termina siendo un gasto más que no debió ocurrir por lo que genera una perdida para la empresa el simple hecho de contratar un intermediario, en cambio las empresas medianas o grandes lo hacen con un solo empleado que maneja ambos idiomas para facilitar la compra-venta del bien o servicio que se ofrece.

La distribución de los bienes era para mercados pequeños con una producción de igual denominación por lo que se refería a que a mayor demanda mayor producción y si hay más producción probablemente existan más ganancias.

Enmarca que para la buena ejecución de una empresa en el mercado internacional es que debe de poseer agentes o trabajadores que puedan dominar los idiomas a los que posiblemente se puedan enfrentar en el mercado para exportar o importar de manera exitosa dependiendo el tipo de transacción. De esta forma no se genera una perdida y podrá mantener una estabilidad mayoritaria la empresa. (Baez, 2007)

El Gobierno Federal Del Estado De México (2009) en su artículo “PyMES, eslabón fundamental para el crecimiento en México”

Habla sobre las pequeñas y medianas empresas, y el papel tan importante que juegan en la economía del país. Acepta un marco teórico multidisciplinario pues acepta teorías diversas. El Gobierno Mexicano dice que las PyMES forman la columna vertebral de la economía, o sea, que son la primera instancia de la economía nacional por sus acuerdos comerciales y por la generación de empleos. “Según los datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2013), en México existen aproximadamente 4 millones 15 mil unidades empresariales, de las cuales 99.8% son PyMES que generan 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y 72% del empleo en el país” INEGI, 2013.14.

El objetivo que persigue el artículo es resaltar el crecimiento de las pymes en la economía nacional desde un marco teórico económico y estadístico. Menciona que es importante apoyar a las pymes para crear condiciones para su crecimiento.

Por otro lado, los apoyos a la exportación que proporciona la Secretaría de Economía a través de la Subsecretaría de la pequeña y mediana empresa, se integran en el programa de oferta exportable PyME, cuyo principal objetivo es impulsar y facilitar la incorporación y comercialización de las micros, pequeñas y medianas empresas a la actividad exportadora desde un enfoque a mediano plazo de internalización de las empresas mexicanas. La economía se desarrolla en el sector formal que se caracteriza por ser de origen familiar.

Para México este tipo de negocios, son eslabón fundamental para el crecimiento de México. Con una importante base de Micro, Pequeñas y Medianas empresas, más sólida que otros países del mundo, que hace competitivo al país, se convierte en ventaja real para nuevas inversiones.

De acuerdo a la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE ,2008) las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES), son aquellas que tienen hasta 250 empleados para su funcionamiento.

"Las PYMES en México: desarrollo y competitividad" (Heredia, 2012) es un artículo que nos habla sobre el uso de la tecnología que los empresarios suelen utilizar.

La tecnología es una herramienta revolucionaria en el mundo, es una medida que las PyMES deberían utilizar para sus procesos productivos o para poder ser empresas más competitivas, las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC´S) en las empresas aumentan el crecimiento económico de las mismas. Ya que facilita el uso de información y mejora el nivel de educación de la fuerza laboral.

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