Empresas

Dados que los incentivos a empleados pueden ser económicos y no económicos, la política de la empresa ha determinado incentivar a sus empleados de ambas formas.

INCENTIVOS NO ECONOMICOS:

La empresa determinará mensualmente, a aquellas personas que dentro de sus áreas hayan sobresalido por su actividad y aporten al desarrollo de la organización. Los seleccionados formarán parte de un "Cuadro de Honor" a la vista de todos mediante la foto de cada uno de ellos.

INCENTIVOS ECONOMICOS:

La empresa ofrecerá el alquiler de un departamento para vacaciones, dentro del país, a elección del beneficiario, por el plazo de 15 días.

Alcance:

Al mejor empleado según el Informe General de Actuación, por jefatura.

INCENTIVOS ECONOMICOS:

Alcance:

El incentivo estará orientado a todo el personal, desde los niveles bajos, medios y altos, siempre y cuando se logren superar determinados objetivos, como un volumen de ventas aumentara progresivamente por bimestre según la siguiente tabla.

Obtención de recursos:

Superados el volumen de venta establecido, se determinara el monto que se distribuirá entre todo el personal.

Este monto se calculara de la siguiente forma:

Al total de Ventas se le descontara los Costos y gastos que pueda tener la empresa para su funcionamiento, como (gastos comerciales, gastos administrativos, gastos extraordinarios, etc.), dando por resultado al Utilidad Neta.

A esta utilidad neta se le extraerá el 60 % para repartición de Accionistas, 25% para fondo de reserva de la empresa y el 15 % se destinara para la participación del personal en las utilidades de la empresa (ósea pagar los incentivos).

Cálculo de Incentivos:

Antes de pasar al cálculo de incentivos debemos aclarar como esta compuesto el sueldo de personal de ventas, dado que se puede encontrar algún problema entre los vendedores con antigüedad y los recién ingresados, es por eso que establecemos comisiones por ventas.

Incentivos al personal de Ventas:

El personal de ventas tendrá en el sueldo una parte fija y otra variable. La parte variable estará dada por un porcentaje que será del 2% de la venta que realice.

Con esto conseguimos que el personal este en constante búsqueda de oportunidades del mercado ya que superando dichas ventas por bimestre, este tendrá aparate del incentivo personal del 2% de las ventas el incentivo global de la empresa.

Incentivo al resto del personal:

El calculo del incentivo, resultara de un porcentaje que se determinara de hacer el cociente entre la remuneración bruta mensual de cada empleado sobre la remuneraciones brutas totales de la empresa.

A ese porcentaje se le multiplicara por el monto a repartir surgido del 50 % de la utilidad bruta.

% EMP = REM. BRUTA EMPLEADO

REM. BRUTA TOTAL EMP.

Con esto conseguimos un alto Compromiso de los empleados por lograr los objetivos establecidos.

Alto interés de los empleados por ocupar cargos en la empresa, dado que a medida que el sueldo sea más alto, el porcentaje del empleado será mayor por ende mayor incentivo.

El análisis de remuneraciones es un proceso que consiste en establecer estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Como una de las principales medidas de este plan de acción llevaremos a cabo un análisis de remuneraciones con la finalidad de:

- Mantener a los recursos humanos dentro de la organización, y por ende, disminuir la rotación de personal en todos los niveles.

- Atraer a los mejores candidatos para los cargos, a los más capacitados.

- Estimular ciertos tipos de comportamientos induciendo al individuo a trabajar en beneficio de la organización.

- Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa.

- Recompensarlo adecuadamente de acuerdo a su desempeño y dedicación.

- Incrementar la productividad en todos los niveles.

- Incentivar al personal a que tome mayores responsabilidades y compromiso.

Este análisis será de suma importancia no sólo para satisfacer las expectativas del personal reduciendo la incidencia de la rotación sino para retenerlos ya que la idea es capacitar al personal para que desarrolle un plan de carrera para tener en el futuro un cuadro de reemplazos potenciales. De esta manera se evitará la pérdida de la inversión de capacitación que se produce cada vez que un individuo, en el cual la empresa invirtió recursos en capacitación, se va de la empresa.

En la organización cada cargo tiene su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de los cargos, para alcanzar los fines antes mencionados, si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Además, como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, el análisis se llevará a cabo de manera sistemática abarcando a la organización como un todo, ya que repercutirá en todos sus niveles y sectores.

Este análisis irá modificándose a lo largo del tiempo ya que la estructura salarial debe variar en función de las variaciones que experimenta el mercado del trabajo y en función del desempeño del individuo. Es decir, para establecer estructuras de salarios justas y equitativas hay que tendremos en cuenta dos factores:

- Equilibrio interno: se analizará el salario de cada cargo con relación a los salarios de los demás cargos.

- Equilibrio externo: se analizará los salarios de la empresa con relación a los de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo.

El equilibrio interno (o consistencia interna de los salarios) lo alcanzaremos mediante informaciones internas obtenidas a través de la descripción de cargos y las evaluaciones de desempeño. A medida que se obtengan información relativa al desempeño y de los cargos se irá modificando la estructura salarial para adecuarla para así seguir siendo una herramienta eficaz para satisfacer las necesidades y expectativas del personal. Es decir, la estructura salarial que estableceremos será dinámica ya que se irá actualizando. En ningún caso se establecerá una estructura que sea perpetúa.

El equilibrio externo (o consistencia externa de los salarios) la alcanzaremos por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios. Es decir, utilizaremos las encuestas de remuneraciones publicadas por las consultoras para ir modificando la estructura salarial de acuerdo a las variaciones que experimente el mercado del trabajo.

Ver anexo 1

La tendencia mundial, es diferenciar una empresa de otra en función de su "Capital Humano" y su crecimiento va a estar directamente relacionado con el desarrollo, la lealtad y la fidelidad que logre con su personal. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.

Por ello, la finalidad de implementar un Sistema de Evaluación de Desempeño, es contar con una herramienta formal y sistemática de retroalimentación, a través de la cual el departamento de Recursos Humanos pueda identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.

Sus resultados, serán información fundamental para la toma de decisiones, aplicables tanto al Sistema de remuneraciones, incentivos, promociones, planes de carrera, como a aquellas situaciones que deben mejorarse o corregirse.

Para su aplicación, seguiremos las siguientes pautas:

• Selección del método de evaluación.

• Desarrollo del diseño.

• Diseño del procedimiento.

• Capacitación de los evaluadores.

• Sistema para el análisis de los resultados.

El enfoque debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. Debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar la retroalimentación a los empleados y al departamento de recursos Humanos.

Utilizaremos el sistema de Factores y Grados.

• Selección del método de evaluación:

• Desarrollo del diseño:

En éste punto, consideramos esencial la elección de los factores, la determinación de su graduación y el conservarla en absoluta confidencialidad en la tabla de valores resultante, ya que en ello radicará la confiabilidad de su aplicación.

Los factores aplicables corresponden a tres grandes grupos:

- Sobre la acción: planeamiento, continuidad, seguimiento y actitud frente al cambio.

- Sobre la relación: con subordinados, con la organización y la capacidad de representación.

- Sobre los resultados: calidad, cantidad, conocimiento del trabajo, y capacidad de autodesarrollo

Según lo anterior, se ha confeccionado un tipo de evaluación para los diferentes niveles y área de la organización, en las cuales la selección de los factores apunta a evaluar los requerimientos de cada puesto. (Ver evaluaciones)

• Diseño del procedimiento:

Las evaluaciones serán realizadas por Supervisor inmediato, de acuerdo al organigrama actual. El Departamento de Recursos Humanos enviará los formularios a los evaluadores junto a una hoja en la que se especificará las instrucciones.

La evaluación contará de tres partes:

En la primera, se evaluará de acuerdo a los factores y grados. La segunda parte, consistirá en determinar los aspectos positivos del empleado, los que debe mejorar o desarrollar y objetivos a alcanzar, que serán transmitidos al evaluado a través de la Entrevista de Actuación. En ella tercer parte, el evaluado podrá dejar por escrito sus comentarios.

Luego, serán revisadas por el supervisor mediato y finalmente ser remitidas a Recursos Humanos en donde se cuantificará los factores de acuerdo a los grados determinados en cada evaluación. Con la información resultante se confeccionará el Informe General de Actuación.

• Capacitación de los evaluadores:

El objetivo de la capacitación, será que el evaluador conozca el objetivo que se plantea y que conozca las posibles distorsiones que pueden encontrarse en los resultados a fin de que siendo consciente de ellas, se logre un mayor grado de objetividad. Los evaluadores deberán conocer las siguientes distorsiones:

- Tendencia central: evaluar sobre un mismo grado.

- Benevolencia

- Hiper Crítico

- Subjetividad manifiesta o intencional (amiguismo o revanchismo)

- Influencia de un factor

- Información temporal

• Sistema para el análisis de los resultados

La cuantificación de los factores, será realizada de acuerdo a los factores ponderados, información exclusiva del Departamento de Recursos Humanos a fin de que no condicione las evaluaciones.

El Informe General de Actuación, concentrará toda la información estableciendo una puntuación para cada uno de los tres grupos de factores y finalmente una puntuación promedio de las tres. A su vez, podrán obtenerse a partir de él, distintos tipos de informes como:

- Resultados generales y por área.

- Resultados promedio.

- Información sobre Evaluadores

- Cuadros y gráficos con la evolución de los períodos evaluados.

Cosmética Dinar S.A., se encuentra ubicada en la avenida Eva Perón 2400, en el partido de La Matanza, tanto la planta de producción, como el almacén de productos terminados y administración.

Su actividad, está centrada en la elaboración de envases plásticos (cuyos diseños responden a los requerimientos de la demanda) para ser comercializados en el mercado local y del exterior. A su vez, procesa materia prima para líneas de productos de elaboración propia, bajo el nombre de fantasía "Bellance".

Su Visión, consiste en tener una participación dominante en el mercado local y una alta participación en el mercado mundial. Su Misión, es la elaboración de envases y productos de cosmética con altos niveles de calidad, a fin de lograr una diferenciación respecto a los productos existentes en el mercado y considerando las necesidades del cliente.

La organización está estructurada de la siguiente forma: seis áreas con cuatro niveles que dependen de la Gerencia General. Dentro de cada área están las jefaturas o departamentos presididos por jefes departamentales. A su vez, los departamentos se dividen en secciones o sectores presididos por supervisores.

Todas las áreas, excepto Administración de Personal, son objeto y con buenos resultados, de planeamientos orientados a mejorar los métodos de producción, (a través del estudio de tiempos y movimientos y la incorporación de nuevas tecnologías), optimizar los canales de distribución por medio de la logística y políticas comerciales, direccionando fundamentalmente todas las decisiones al incremento de la eficacia (que producir) y la eficiencia (como producir).

Sin embargo, con respecto a éstos planes, la gerencia llegó a la conclusión de que con la tecnología y el "Know How" no alcanza, siendo fundamental en cualquier organización "su gente" y la importancia que se le atribuya, será una de las llaves del éxito.

Por ello, en el intento de formular un organigrama de reemplazos potenciales, el fracaso fue rotundo, determinándose como causa los altos y crecientes índices de rotación(1) en los sectores medios y bajos de los últimos años. Junto a éstos resultados, se verificó rápidamente el incremento de los promedios de edad de los puestos gerenciales y de jefatura, es decir, del "envejecimiento de la población organizacional".

(1) Cabe aclarar, que entendemos por índice de rotación, a la relación porcentual entre los ingresos y egresos de personal, con relación al número medio de miembros de la empresa en el transcurso de cierto tiempo, en éste caso un año. Los resultados negativos de éste indicador, señalan que los egresos son mayores que los ingresos y cuando mencionamos los altos resultados de éste índice, nos referimos al mismo en valor absoluto. Por lo tanto al expresar la búsqueda de disminuir su valor, se expresa en sentido de su valor absoluto. [ Ïndice de Rotación = (Ingresos – Egresos) * 100 ]

Si bien la Gerencia podía detectar los posibles motivos de ésta alta rotación, se utilizó como herramienta y medio de comunicación con el personal, una encuesta de "Diagnóstico de Clima Interno" a fin de obtener en un determinado momento, una fotografía del sentir y pensar de los empleados, respecto a la organización en general.

Utilizando como parámetros los probables temas conflictivos, se diseñó la encuesta para ser respondida en forma voluntaria y anónima por el personal de todos los sectores. Se colocaron formularios pre-impresas y buzones en lugares claves y si bien había un alto grado de desconfianza de que realmente a la gerencia le importara la opinión del personal, tuvo un grado de respuestas del 87%.

Sus principales resultados reflejaron que el descontento de la gente se centra en:

- Remuneraciones bajas.

- Falta de incentivos.

- Falta de planes de carrera.

Claramente, la gestión del área de Personal en los últimos años resultó ser mas de "Administración de personal", como su nombre lo indica, dedicada principalmente a la liquidación de sueldos, legajos, disciplina y ausentismo, que de "Recursos Humanos" enfocada en mayor medida al análisis de remuneración, planes de carrera, evaluación de puestos y de desempeño.

Es decir, el área de Administración de Personal se diseño siguiendo un modelo mecanicista, en donde los procesos están altamente burocratizados y formalizados. Los circuitos administrativos relacionados con el personal, como por ejemplo los pedidos de licencia de estudio, están exageradamente apegados a reglamentos con exceso de formalismo, de papeleo y con resistencia al cambio.

Por otra parte, los cargos del área están sumamente especializados en el sentido de que cada empleado tiene su tarea definida por la uniformidad de rutina y procedimientos, donde se destaca la precisión y la racionalidad.

La reestructuración de ésta área, a fin de otorgarle un enfoque más humano, resultará impostergable para la formación de reemplazos potenciales a largo plazo y evitar otros posibles efectos, como que el descontento del personal tenga impacto en la productividad. Es decir, se planeará el diseño de un área siguiendo un modelo contingencial adaptable y flexible a los cambios tanto del mercado de trabajo como de las tendencias del área.

El multiefecto por la omisión de acciones o por acciones sin sentido racional, se evidencia en varias dimensiones de la organización, por ejemplo, la falta de incentivos no sólo produjo altos índices de rotación, sino también mayores gastos en capacitación y personal desmotivado con las inminentes consecuencias que ello trae, como su incidencia en el ausentismo y reclamos sindicales.

La planificación a desarrollar, deberá entonces considerar en forma continua el multiefecto, lo que nos lleva indefectiblemente a que el lugar que ocupemos en todo el proceso, tendrá que permitirnos actuar con dinamismo, es decir, implementar controles a fin de que por medio de revisiones continuas puedan realizarse acciones contra los efectos no deseados.

La retroalimentación será aquella herramienta que nos permitirá darle sentido a esas revisiones, es decir, que sus resultados nos darán pautas de decisión dependiendo de cómo se registren los cambios.

El grupo como instrumento de cambio

En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros, aunque no al que olvidar como ya se dijo que no sólo la fuente de influencia para un individuo es el grupo al cual pertenece sino que también hay otros dos grupos:

1) los que actúan de referencia positiva (no incluyendo el grupo al cual pertenece el individuo sino otros) y,

2) los de referencia negativa.

Los esfuerzos para cambiar el comportamiento pueden encontrar apoyo o resistencia del grupo sobre sus miembros. Por esa razón la administración de la empresa tiene que tener en cuenta que los cambios orientados a los comportamientos individuales, no son siempre eficaces, dado que si este comportamiento se contrapone con el comportamiento grupal generará rechazo por parte del individuo y del grupo. El individuo no reacciona y se comporta en forma aislada, sino como miembro de un grupo. En función de cuál sea el comportamiento grupal, será el comportamiento individual. En el ejemplo visto, según cuál fue el comportamiento de Carlos, Julio y Marisa, fue el comportamiento de Juan. Si la administración quiere incrementar el trabajo del gerente de finanzas (Marisa) tratando de que está reduzca la hora de desayuno dentro de la empresa, deberá provocar un cambió en todo el grupo al cuál pertenece, dado que si intenta hacerlo de manera aislada no serán eficaces los intentos porque encontrarán resistencia tanto en el grupo y por ende en Marisa que no quiere dejar de formar parte del mismo, ya que se identifica. Si lo hace de manera grupal tratando de converncerlo de que es mejor desayunar por medio hora dentro de la empresa, será más fácil lograr ese cambio en la conducta de Marisa.

Idalberto Chiavenato en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración menciona cinco principios que explican al grupo como instrumento de cambio:

a) Para que el grupo sea utilizado con eficacia como instrumento de cambio, las personas que deben cambiar y aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso sentimiento de pertenencia al grupo. Esto se debe a que si el individuo no se siente como parte integrante del grupo, no forma parte del mismo ya que según el apunte visto en cátedra y referente a los grupos sociales o las nuevas formas de pertenencia y referencia, tres factores deben considerarse si una persona pertenece a un grupo:

- si el individuo dice ser o se siente miembro del grupo;

- si los demás también consideran que el individuo es miembro, y

- en caso de ser un grupo formalmente establecido, si se cumplen los requisitos formales de admisión y pertenencia.

Si falta uno de estos elementos, el individuo es un no miembro del grupo, pero hay que destacar que a veces hace falta tener en cuanta un cuarto elemento que es la opinión de los no miembro del grupo. Por esa razón, para que el grupo actúe como herramienta de cambio los miembro deben sentirse como parte integrante del mismo.

Por otra parte, de lo que dice Chiavenato se desprende dos tipos de miembros en el proceso de cambio:

- los que deben ejercer la influencia para el cambio y;

- los que deben cambiar.

No siempre se pueden convencer a todo el grupo, en ciertas circunstancias, sólo se puede convencer a aquellos que gozan de cierto prestigio dentro del grupo o a los llamados líderes naturales, para que influyan en el comportamiento del grupo. En el ejemplo dos que trataba de los obreros de la máquina, el jefe y supervisor convencieron: primero a los dos representantes que los obreros eligieron y segundo, a través de estos dos, a una parte importante del grupo.

2) Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros, tanto mayor será la influencia que él puede ejercer. Esto no remite al punto anterior, último párrafo, a los líderes naturales. Con la teoría de las relaciones humanas se pasó a constatar la enorme influencia del liderazgo informal sobre el comportamiento de las personas. Mientras que la teoría clásica enfatizaba únicamente la autoridad formal, al considerar solamente la dirección de los niveles jerárquicos superiores a los niveles inferiores, en aquellos aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, la experiencia Hawthorne tuvo el mérito de demostrar la existencia de líderes informales (o como algunos llaman líderes naturales) que encarnaban las normas y expectativas del grupo y que mantenían un estricto control sobre el comportamiento del mismo, ayudando a los obreros a actuar como un grupo social cohesionado e integrado. En esa experiencia se verificó, por ejemplo, que el supervisor de la sala de conexiones no ejercía gran influencia sobre el grupo de obreros, pues la fuerte presión bajo la cual estaba, le impedía ser condescendiente con las normas y expectativas del grupo sobre el cual debería ejercer control formal. En todo grupo existe un líder, una persona que los otros siguen en virtud de la capacidad que tiene este para influenciar en los demás para que se comporte entusiasta y voluntariamente en el cumplimiento de las metas grupales. Es un persona que motiva a las demás, por ende, los demás siguen. Si se logra convencer al líder natural de que es necesario cambiar el comportamiento, este influenciará en los demás para que cambien y el comportamiento grupal sufrirá un cambió. Esto suele verse muy seguido con la actividad sindical, donde siempre hay un líder que los otro siguen o en la actividad política.

- Los esfuerzos para desviar a un individuo o a varios, de las normas del grupo, encontrarán fuerte resistencia. Creo que no hace falta explicar este punto porque ya fue explicado con claridad en el ejemplo en el cual la administración quería que Marisa incrementará su productividad reduciendo la hora de desayuno dentro de la empresa.

- Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo será más atrayente para éstos. La influencia que un grupo ejerze sobre sus miembros varía según el grupo, hay algunos con mucha cohesión y otros con una escasa cohesión. Mientras más sólida y fuerte sea la cohesión interna del grupo, mayor influencia ejercerá sobre sus miembros. No es lo mismo un grupo informal de trabajadores que se reúnen cada quince días, no manteniendo un contacto fluido en ese lapso, que un grupo informal que diariamente interactúan en el desayuno, horas de almuerzo y durante el cumplimiento de sus tareas dentro del ámbito laboral. La unión de sus miembros va a ser muy distinta, esto provocará que el sentido de pertenencia varía de un grupo a otro, en el último caso el sentido de pertenencia va a ser mayor y por ende en individuo estará mayormente influenciado por el grupo. Esto es lo mismo que sucede de repente con un individuo que tiene dos grupos de amigos, con uno de los cuales se ve día de por medio y con otro esporádicamente los días domingos, ya que sólo se trata del grupo de amigos con los cuales va a jugar a la pelota solamente los domingos. En este caso, vamos a ver que el grupo que ejercerá mayor influencia en sus conductas, opiniones y formas de pensar será el primero, dado que es mayor la cohesión. Aunque hay que aclara que no siempre reunirse seguido es sinónimo de cohesión, aunque sí en la mayoría de los casos.

- En los intentos de cambiar las actitudes, valores o comportamientos, cuanto más relevantes sean para atraer al grupo, tanto mayor será la influencia que éste ejercerá sobre ellos. Si la administración quisiera que los empleados utilizarán más seguido las instalaciones deportivas de la empresa instaladas con fines de beneficio social, por lo cual realiza una intensa propaganda; los grupos informales ejercerán una gran influencia para que en vez de reunirse en plazas públicas o clubes deportivos privados utilicen los de la empresa que son gratis, por ende los beneficia. Ese cambio de comportamiento que propone la administración por parte de los grupos informales es muy relevante para los mismos, por ende, mayor será la influencia que el grupo ejercerá sobre el comportamiento de los miembros. En cambio, si la administración quisiera que los empleados en vez de tirar los papeles al piso lo tiren a los tachos de basura, por lo cual realiza también una intensa propaganda para lograr esos fines, vamos a tener que esta cuestión no es demasiado relevante para los grupos (salvo que le interese mucho la ecología), por ende, el grupo ejercerá una escasa o ninguna influencia sobre sus miembros para cambiar ese comportamiento dado que no es demasiado relevante para que el grupo actúe. Cabe destacar que también puede influenciar para rechazar el cambio, cuando el mismo se opone a los estándares o normas del grupo. El grado de influencia dependerá de la relevancia de la cuestión planteada, como ya sea visto.

El grupo como meta de cambio

En esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los patrones del grupo. El segundo caso planteado como ejemplo, hacía referencia a los obreros de un departamento de producción, en donde una medida administrativa que si bien se enfocaba en el comportamiento global, lo hacía de manera particular sancionando a los individuos que no cumplían con la norma. En ese caso, el problema en principio no se abordó en forma grupal considerando las expectativas del grupo, con lo cual se produjo resultados contraproducentes, dado que desmotivó a los obreros y el nivel de producción se redujo drásticamente. Luego, la administración enfocó el cambio de comportamiento a nivel grupal sin cambiar los patrones o normas del grupo, convenciendo a los mismos con lo cual se llegó a una solución. El jefe y el supervisor se dieron cuenta que para cambiar el comportamiento individual la meta de cambio no debía ser el individuo sino el grupo, dado que convenciendo a una parte importante del mismo se operaría el cambio individual que ellos esperaban.

A pesar de que la finalidad puede ser el cambio de comportamiento de los individuos, en realidad la meta de cambio es el grupo en muchos casos, dado que si no se cambia la forma de pensar del grupo muy difícilmente se pueda cambiar la forma de pensar de sus miembros, ya que este reacciona como un ser social y miembro de un grupos, y no en forma aislada y autónoma.

Según Chiavenato, tres principios explican al grupo como meta de cambio:

- Podemos provocar fuerte presión para cambiar el grupo, creando una conciencia de la necesidad de cambio, de modo que la fuente de presión se sitúe en el grupo. En el ejemplo, la fuente de presión primero fueron los dos representantes elegidos por consenso del grupo (lo cual es de suma importancia) y luego lo obreros que aceptaron el acuerdo que ya que influenciaron luego en los que no estaban de acuerdo. Demás esta decir que el ejemplo por excelencia de fuentes de presión grupal lo tenemos en los representantes sindicales o en el delegado del curso en la escuela secundaria.

- La información referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y las consecuencias de éste deben compartirlas las personas más importante del grupo. Las personas más importantes del grupo son las que tienen el liderazgo natural o informal, que se convierten en líderes por su capacidad de influenciar en los demás y dar a los mismos los elementos necesarios para cumplir con sus expectativas. Por esa razón siempre es importante que cuando haya que llegar a un acuerdo, los representantes del grupo sean elegidos por consenso, ya que los elegidos por consenso son en general las personas más influyentes. Todo cambio primero se opera en una parte del grupo, y el luego se propaga al resto.

- Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otras partes, las cuales sólo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otras partes. No quiero aburrirlo Del Percio, con el ejemplo de los obreros de la máquina A, lo que pasa es que este principio se ve claramente en dicho ejemplo. En principio, teníamos obreros que estaban de acuerdo y obreros que no con la solución adoptada de mutuo acuerdo con el jefe, el supervisor y los dos representantes. El cambio en los que sí estaban de acuerdo provocó tensiones en los que no estaban de acuerdo o eran indiferentes, de tal modo que tuvieron que reajustar su comportamiento. También podría haber sucedido que la mayoría no acepte el acuerdo y una minoría sí. En ese caso para que el grupo subsista y no se divida, la minoría debe eliminar el cambio para que vuelva la armonía grupal.

El grupo como agente de cambio

Ciertos cambios de comportamiento sólo pueden ser provocados por medio de esfuerzos organizaciones de grupos que actúen como agentes de cambio. Para lograr esto hay que analizar dos elementos:

1º determinar que cambio se pretende y en que grupo y;

2º analizar los grupos que actúan de referencia positiva y negativa del primero.

De esta manera podemos lograr el cambio en el grupo que se convierte en objeto de cambio de varias maneras:

- en primer lugar, se puede cambiar primero el grupo o grupos de referencia positiva para provocar cambios en el grupo objeto del cambio, es decir, cambiando a los grupos que son de referencia positiva para este último es mucho más fácil provocar cambios en el mismo,

- utilizar a los grupos de referencia negativa para provocar el cambio en el grupo objeto del cambio y;

- se pueden utilizar las dos estrategias anteriormente mencionadas para asegurarse que el cambio se producirá.

Esto nos lleva a un ejemplo histórico relativa al burqués, cuando en el siglo XVIII consolida su fortuna (estratificación por clases) pretende compararse con el noble contesano (estratificación estamental) y se comprar las vestimentas que éste. Pero entonces la nobleza cambia su indumentaria, para dejar fuera de lugar al burgués. Pero no sólo intentaba dejar fuera al burqués mediante la indumentaria, sino también en los temas de conversación y los modales. Este juego de referencias positivas y negativas lleva a adquirir nuevas prendas, cambiar los temas de conversación y modales para parecerse aquel segmento al que desea pertenecer, y a estos a cambiar para diferenciarse de aquellos.

En la vida de las empresas sucede exactamente lo mismo con ciertos grupos informales, por ejemplo, el grupo de gerentes es en general una referencia positiva para los grupos de jefes departamentales de jerarquía inferior. Así como también para los grupos de empleados los grupos de jefes (de jerarquía superior) son una referencia positiva. Pero a su vez sucede un fenómeno inverso, dado que los grupos informales de empleados son una referencia negativa para los grupos de jefes que intentan diferenciarse de estos, y a su vez, estos últimos son una referencia negativa para los grupos de gerentes. Aunque no siempre es estrictamente así, porque a veces los grupos de jefes son una referencia negativa para los que están abajo.

Esto se debe a que el deseo de todo trabajador que ingresa en una empresa no es sólo obtener un salario para satisfacier sus necesidad fisiológicas y las de su familia, sino también ascender y alcanzar prestigió, por lo cual el jefe se convierte en un modelo a seguir, ya que se ocupa el lugar que los empleados desea estar como paso previo para seguir creciendo. Por esa razón para el grupo de empleados su jefe o los grupos de jefes (jefes de distintos departamentos) intentaran imitar sus comportamientos para llegar en el día de mañana a ese lugar y ser aceptados. Por otra parte, para los jefes los gerentes también se convierten en un modelo a seguir, dado que cuando el empleado llega a ser jefe de un departamento demás esta decir que al poco tiempo querrá seguir ascendiendo para satisfacer sus necesidades de estima y de autorrealización, por lo cual el deseo estará dado por llegar a ser un gerente de área. Pero por otra parte, los gerentes demás esta decir no quieren asemejarse a los jefes ni los jefes a los empleados, dado que los que están "arriba" pretende marcar las diferencias respecto a los de "abajo". Es un fenómeno que siempre sucede, incluso se da en los estudiantes universitarios respectos de los estudiantes secundarios, yo creo que ningún estudiante de una universidad le gustaría asemejarse a un estudiante de escuela secundaria porque se supone que esa fue una etapa superada y que el individuo adquirio nuevos conocimientos y métodos de estudio que lo diferencian. Otro ejemplo que me gustaría dar dado que releja claramente este fenómeno de referencias negativas y positivas, y que además lo viví en carne propia, esta dado en la escuela secundaria: cuando termine la escuela primaria y pase al primer año de escuela secundaria, demás esta decir que mis compañeros y yo nos queríamos parecer a los alumnos de años superiores, por lo cual durante los recreos concurríamos al patio en lo que estaban ellos y utilizamos ropa muy parecida a la que ellos usaban. Incluso imitamos formas de hablar, y hasta incluso utilizamos palabras que ellos utilizaban. Cuando mis compañeros y yo pasamos a segundo año de escuela secundaria, seguíamos queriendo parecernos a los estudiantes de años superiores tratando de imitarlos, pero a su vez, cuando estuvimos en segundo año tratamos de diferenciarnos de los que recien ingresaban eliminando comportamientos que antes teníamos, como por ejemplo tirar tisas dentro del aula o usar las clásicas gomitas elásticas para pegarle con un papel a otro. En este ejemplo se ve claramente el juego de referencias positivas y negativas.

La empresas pueden utilizar este fenómeno para producir cambios deseados dentro del ámbito organizacional. Si se pretende que los jefes departamentales dejen de llegar tarde, la organización podría pensar en las siguiente medidas para poducir un cambio en este comportamiento utilizando el juego de referencias positivas y negativas: podría juntar a todos los jefes departamentales en una reunión presidida por el presidente o vicepresidente de la compañia y utilizar un discurso en el cual se tome como ejemplo a seguir a los gerentes de área, es decir, el presidente o vicepresidente podría decir lo siguiente: "fijénse en los gerentes de área que nunca llegan tarde, son siempre puntuales, por eso ocupan esa posición, por su responsabilidad". A su vez, en el discurso debería utilizar como ejemplo no a seguir a los empleados, y podría decirse lo siguiente: "no sean como los empleados, a lo cuales últimamente se están pareciendo, que siempre llegan tarde, usteden son diferentes, ocupan esa posición por su capacidad y responsabilidad, y en el día de mañana van a poder llegar a ser un gerente de área si utilizan todo su potencial". De esta manera, el discurso podría llegar a provocar cambios en el comportamiento de los jefes departamentales que intentarán parecerse más a los gerentes de áres y menos a los empleados o sus subordinados. Así también podría la organización utilizar en sus discursos a los jefes departamentales para producir cambios en los gerentes de área (utilizando en este caso el efecto referencia negativa), como también utilizar a los jefes departametales para producir cambios en los empleados (utilizando en este caso el efecto referencia positiva).

En el ejemplo de Andrés que le interesaba hacerse amigo de Leonora, Sol, Pepe y Arberto que formaban parte del gremio, este grupo actuó como agente de cambio para sujetos que no formaban parte del grupo, en este caso, Andrés.

Dentro del ámbito organizacional sucede muchas veces que hay un grupo informal que tiene un prestigio tal para el resto que a pesar que el resto no integra parte del mismo, estos intentan imitar sus comportamientos ya que actúa como una referencia positiva. Inclusive sucede dentro de la facultad; por lo general siempre hay un grupo de amigos al cual quieren pertenecer la gran mayoría, a pesar de que por ahí sepan que son inadmisibles, pero sin embargo intentan adecuar sus conductas, formas de hablar y pensar para simpatizar con el mismo.

Autor:

Cdor. Público

Licenciado en Administración de Empresas

Richard Leonardo Amaro Gómez

Bibliografía:

Idalberto Chievenato. Introducción a la Teoría General de la administración.

Harold Koontz. Administración: una perspectiva global.

Los grupos primarios y secundarios

El grupo es determinante en el comportamiento social de los individuos dentro de la organización, dado que los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara a cara, razón por la cual cada miembro influye en los demás y es influenciado por éstos. Por esa razón los grupos presentan una estructura dinámica de comunicaciones constantes y una cohesión interna (unidad entre los miembros). Estas relaciones internas son las denominadas relaciones intrínsecas, mientras que las extrínsecas son las que el grupo o miembros del grupo mantienen con los otros grupos o personas. Las relaciones intrínsecas que se dan en los grupos informales se caracterizan por que son las mismas que se dan en los grupos primarios, dado que:

- en general hay un importante predominio de las relaciones cara a cara, que son de tipo personal y que trascienden el ámbito de trabajo;

- predominan los afectos y sentimientos, inclusive puede darse el caso de que prefieran producir y ganar menos con tal de no poner en peligro sus relaciones de amistad y afecto. Un fenómeno importante que se advirtió en la experiencia Hawthorne es que las obreras preferían producir menos y no perder los momentos de rato libre para relacionarse con sus compañeras. Por esa razón la Teoría de las Relaciones Humanas estableció que la incentivación económica es secundaria en la determinación de la productividad del individuo, lo que determina su rendimiento es el contacto social que vuelve agradable el trabajo. Por esa razón se pasó de la visión del hombre como el homo económico a la visión del homo social. Incluso hay casos en que esas relaciones son tan fuertes que prefieren correr el peligro de ser despedidos que aceptar que echen de la empresa a un miembro del grupo (se asemeja sin lugar a dudas al grupo de amigos en donde el "yo" desaparece por el "nosotros", dicho en otros términos, se rigen por la regla todos para uno y uno para todos).

- Los objetivos son imprecisos e indeterminados. La relación se convierte en un fin de si mismo, es decir, mantener la relación grupal es un fin fundamental que el grupo persigue. Hay otros objetivos o fines, como por ejemplo, pasar un buen momento o tratar de distraerse un poco del trabajo, entre otros. Estos objetivos o fines no están determinados de manera precisa, sino que todos los saben aunque no se pongan a pensar cuales son o a evaluar si se están alcanzando. Los grupos informales son grupos de amigos, lo cual implica que sus fines no están formalmente establecidos, y aún cuando lo estén, como ya se dijo, mantener la relación se convierte en el fin determinante, por encima, de los fines formales.

Por otro lado tenemos los grupos de la organización formal, como lo es el departamento productivo de pernetes de topes, que se caracterizan por los mismos elementos que se caracterizan a los grupos primarios:

- Predominio de la eficiencia sobre los afectos. Es más importante alcanzar los objetivos impuestos por el departamento a cada uno de ellos, que mantener los afectos (relación). El énfasis se realiza en las tareas a ejecutar y no en la relación que debe mantenerse con los demás. Cada individuo del grupo es un recurso que debe cumplir con sus funciones, caso contrario puede reemplazarse por otro sin alterar el funcionamiento del grupo.

- Los objetivos son precisos y concretos. Los objetivos del grupo los define, en el caso del departamento productivo de pernetes de topes, el departamento de planificación, producción y control de la producción. A su vez, el responsable del departamento fija o define objetivos para cada uno de los miembros. Estos objetivos se definen teniendo en cuenta: el atributo, la escala, el valor y el horizonte de tiempo que todo objetivo debe tener para que luego pueda verificarse su efectiva realización. Todos son conscientes de los objetivos tanto grupales como personales, ya que estos están determinados formalmente, por lo general por escrito.

- Las relaciones son del tipo impersonal. Aquí lo que importa es que el individuo realice adecuadamente (como corresponda) sus tareas y no su vida personal (sus sentimientos, pensamientos, opiniones, ideologías, etc.). Las interacciones se realizan con el fin de alcanzar los objetivos formales (grupales e individuales).

- Predominio de los objetivos por sobre la relación. Alcanzar los objetivos formales es muchísimo más importante que mantener la relación. Inclusive, en muchas ocasiones, los miembros se "serruchan" el piso para alcanzar los fines del tipo personal.

- Las relaciones no siempre son cara a cara, en muchas ocasiones las relaciones que se entablan en los miembros de un grupo se realizan mediante medios informáticos o de comunicación, como es el caso del jefe del departamento de transporte que puede no tener una relación directa con sus subordinados, dado que lo puede hacer por medio de sus supervisores mediante comunicados que estos últimos deben interpretar e indicar al personal.

En muchas ocasiones los grupos primarios (por lo general, grupos formales) generan grupos secundarios (grupos informales), coexistiendo ambos. Es caso de aquellos departamentos en los cuales todos se terminan haciendo amigos. En ese caso, vamos a tener un grupo formal e informal que van a tener características de los grupos primarios y secundarios, por ejemplo, van a tener objetivos formalmente establecidos que alcanzar (determinados por la gerencia de fábrica) y objetivos imprecisos e indeterminados (delineados en forma inconsciente podría decirse, por el propio grupo). En otras ocasiones, lo que sucede es que dentro de un grupo formal se generan varios subgrupos informales y también suele ocurrir que sólo se forme un grupo informal, pero no con todos los miembros del grupo formal (por ejemplo, las personas de la sección auditoría del departamento de compras se hacen amigos).

Estas relaciones son inevitables, dado que surgen de lo que algunos autores como Chiavenato denominan (la organización racional), dado origen a otro tipo de organización, (la organización informal). Chiavenato también llama a esta última organización natural, entendiendo por natural la organización que se origina en forma espontanea. Es imposible mantener relaciones totalmente frías e impersonales dentro de la organización, ya que el ser humano es un ser social que necesita relacionarse con las otras personas de otro modo distinto para alcanzar los fines de su vida (sentirse que es amado y valorado por quienes los rodean).

La dinámica de los grupos y los cambios

Los grupos de referencia

El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del ser humano se originan en los grupo a los cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su grado de autoconfianza, su energía y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinión sobre lo que es verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, todas esas características son determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo, pero también hay otro factor determinante que esta constituido por aquellos grupos de los cuales quiere diferenciarse. Por ende, el cambio o resistencia al cambio están muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los cuales la persona pertenece, por esa razón los intentos de cambios deben considerar la dinámica de los grupos.

La dinámica de los grupos es determinante, ya que el individuo adecuan su conducto positivamente o negativamente a los grupos a los cuales quiere pertenecer o diferenciarse. Es decir tenemos dos tipos de grupos de referencia:

- los de referencia positiva para el individuo, que provocan la adecuación de las conductas o comportamientos a la del grupo y;

- los de referencia negativa para el individuo, que provocan la diferenciación de las conductas a la del grupo.

Esto se puede ver mejor con los siguientes ejemplos:

- Juan, Carlos, Julio y Marisa son gerentes generales de las áreas producción, recursos humanos, legales y finanzas respectivamente. Son muy amigos y siempre se reúnen para charlar no sólo en ámbito laboral sino también fuera de él. Un día estando Carlos, Julio y Marisa charlando decidieron reducir la hora del almuerzo a media hora para así incrementar su productividad y solucionar una mayor cantidad de problema que se presentan diariamente. Ese día, Juan no se encontraba dado que estaba enfermo. Al día siguiente por la mañana le comentan a Juan la decisión que habían tomado para beneficiar más a la empresa y beneficiarse ellos mismos. ¿Qué hará Juan? ¿Se adaptara al comportamiento grupal o decidirá seguir tomándose una hora para el almuerzo? Lo más seguro es que Juan adecue su conducta al comportamiento grupal, ya que él forma parte del mismo y quiere seguir siéndolo dado que se identifica con el grupo y el piensa que necesita del contacto de sus colegas. Por otro lado, si su conducta no se adecua al comportamiento grupo, esto será mal visto por sus compañeros e inclusive de a poco irá quedando marginado ya que en las próximas decisiones grupales que se tomen no sólo no se lo tomará en cuenta sino que tampoco le comentaran las resoluciones tomadas.

- En un a empresa X hay un departamento productivo dedicado a la elaboración de movicones. En ese departamento hay tres tipos de máquinas distinta: las máquinas A, las B y la C. Los obreros de la máquinas A no sólo son buenos compañeros sino que también se reúnen los sábados por la mañana a jugar a la pelota. Durante las horas de trabajo suelen realizar pequeñas pausas de su ritmo de producción para charlar. El supervisor de las máquinas A advirtiendo esta situación intento sucesivas veces sin éxito reprimir a los obreros para que no hagan esas pequeñas pausas para conversar. Por ende, el supervisor decidió discutirlo con el jefe del departamento para tomar medidas al respecto. Luego de analizar la cuestión, llegaron a la siguiente resolución: los obreros que hagan esas pequeñas pausas serán sancionados con reducciones salariales, tantas veces como pausas hagan. El supervisor le comunica de esta resolución a los obreros de las máquinas A. Al día siguiente, Juan y Pedro son pescado por el supervisor charlando y este los sanciona con una reducción de $10 de su remuneración. Los demás obreros viendo esta situación decidieron no realizar pausas en su ritmo de trabajo.

El supervisor contento por esta circunstancia, al finalizar la jornada evalúa el volumen de producción de los obreros de las máquinas A, ya que piensa que tendría que haberse elevado con relación a días anteriores en que estos realizaban las pausas. Sin embargo, con relación a días anteriores el volumen de producción se redujo un %5, al día siguiente un %10 y al siguiente un 15%, en los demás días se mantuvo constante pero manteniendo la disminución del 15%. Preocupado por esta circunstancia, el supervisor decidió analizar esta cuestión con el jefe, ya que no comprendía porque se había reducido tanto si las charlas durante el trabajo habían quedado eliminada. Luego de estudiar la cuestión, se dieron cuenta que la medida había sido contraproducente porque no sólo se habían reducido los volúmenes de producción sino que también se había incrementado el índice de ausentismo y puntualidad. Por lo cual decidieron dejar sin efecto las sanciones de Pedro y Juan, y a 2 representantes de las máquinas A elegidos por los obreros. Durante la reunión llevada a cabo entre el jefe, el supervisor y los dos representantes, se debate la cuestión y se llega a la siguiente solución de mutuo acuerdo:

1) se dejan sin efecto las sanciones a los dos obreros;

2) se eliminan las sanciones a los obreros que realizan pausas;

3) no se prohibirán las pequeñas pausas para conversar;

4) los obreros se comprometen a alcanzar nuevamente el volumen de producción anterior a la sanción Y;

5) los obreros se comprometen a superar levemente ese nivel.

Los dos representantes le comentan a sus colegas el acuerdo y la gran mayoría lo acepta, salvo un minoría que piensa que el jefe y el supervisor los están manipulando para presionarlas para eliminar las interacciones que se dan entre ellos durante el trabajo, ya que comprometerse a elevar el nivel significa disminuir drásticamente las relaciones durante el trabajo.

Sin embargo, al finalizar la jornada del día siguiente demás esta decir cuáles fueron los resultados, no sólo se alcanzó el nivel anterior sino que también se elevó, dado que todos los obreros se comprometieron, inclusive los que no estaban de acuerdo debieron adecuar sus conductas a las del grupo por miedo de quedas marginado del mismo.

- A Andrés le interesa muchísimo hacerse amigo de Leonora, Sol, Pepe y Alberto. Estos últimos, si bien trabajan en distintos sectores de una empresa X, son íntimos amigos ya que forman parte del gremio y tienen una participación activa en el. En los últimos días hay un malestar sindical ya que desde hace 2 años la empresa no aumentar los salarios, mientras otras si lo hicieron. Por ende, el gremio decide en forma de protesta parar la producción durante dos horas diarias, una a la mañana y una a la tarde. Además decidieron reducir el desempeño del trabajo con la consecuente reducción de la eficiencia. Muchos de los empleados de la empresa decide no acatar las órdenes, ya que la empresa en cuestión esta dividida: están los empleados que no están de acuerdo con el gremio y los que están de acuerdo con el mismo. Andrés forman parte de los que no están de acuerdo con el gremio, pero sin embargo, cómo quiere formar parte del grupo que conforma Leonora, Sol, Pepe y Alberto, adecuará su conducta a dicho grupo por más que todavía no forme parte de él (es un no miembro del mismo), para que el grupo lo acepte. Por ende, dejará de trabajar una hora por la mañana y por la tarde, y además reducirá su desempeño.

En estos tres ejemplos, los grupos influyen en las conductas de los individuos como grupos de referencia positiva pero desde tres perspectivas diferentes:

a) en el primer caso, el grupo se convierte en un instrumento de cambio, Juan que es integrante de un grupo adecua su conducta al mismo cuando este cambia para seguir perteneciendo al mismo,

b) en el segundo caso, el grupo se convierte en una meta de cambio para la organización formal, ya que para provocar cambios en el comportamiento de los obreros de las máquinas A, es necesario que se produzca un cambio en el comportamiento grupal (convencer a todos o a una parte importante del mismo que es necesario el cambio) y,

c) en el último caso, el grupo actúa como un agente de cambio, el cambio de un grupo produce cambios en individuos que no forman parte del mismo pero que quieren pertenecer.

En los tres ejemplos tenemos que el grupo actúa de referencia positiva de tres maneras distintas, pero cabe destacar que no siempre los grupos actúa de esa manera, y además el comportamiento del individuo no sólo esta condicionado por el grupo al cuál pertenece (grupo de referencia positiva), sino que hay otro factor que esta constituido por aquellos grupos de referencias negativas de los cuales quiere diferenciarse el sujeto.

El ser humano basa lo que hace, dice y piensa, no sólo en lo que hace, dice, y piensa los miembros del grupo al cual pertenece sino también en lo que hace, dice y piensa los miembros de los grupos a los cuales no pertenece y quiere diferenciarse. Por ejemplo, supongamos que en el primer caso, hay otro grupo informal de gerentes formado por Matías, Adrián y Tamara que son gerentes generales también, pero que forman un grupo aparte ya que no son aceptados por el otro grupo de gerente ya que estos vienen de una clase social baja y a que estudiaron en la universidad pública. El primer grupo puede haber tomado la decisión de reducir la hora del almuerzo con el pretexto de incrementar su productividad, cuando en realidad lo hace para diferenciarse del segundo grupo de gerentes. En este caso el segundo grupo es de referencia negativa para el primero, y por ende, para Juan, por lo cual este no sólo reducirá su hora de almuerzo para adecuar su conducta a la del grupo al cual pertenece (referencia positiva) sino también para diferenciarse del segundo grupo (referencia negativa). Por ende, el comportamiento de Juan esta determinado por ambos grupos.

Cabe destacar que también sucede que un grupo tenga, por un lado grupos de referencias positivas y grupos de referencias negativas, como sucede con los sectores altos, medios y bajos de la clase social. Para la clase media, los de arriba son una referencia positiva en tanto que los de abajo son una referencia negativa. Mientras tanto para los de abajo, los sectores medios son una referencia positiva así como también para los sectores altos los sectores medios son una referencia negativa.

Autor:

Cdor. Público

Licenciado en Administración de Empresas

Richard Leonardo Amaro Gómez

Elementos que la identifican y diferencian

Concepto: Harold Koontz y Heinz Weihrich, en el libro antes mencionado, definen a la organización siguiendo a dos autores norteamericanos:

- Chester Barnard, que en su libro The Functions of The Executive (Las funciones del ejecutivo), considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a los resultados conjuntos. Las personas que juegan ajedrez durante la hora de la comida pueden ayudar al logro de las metas organizacionales. Es mucho más fácil pedir ayuda en un problema relacionado con el trabajo a una persona que uno ya conoce y que incluso puede estar en un departamento diferente que a alguien que sólo se lo conoce de nombre en un organigrama.

- Keinth Davis de la Arizona State University y John Newstrom, en su libro Human Behavior at Work, definen a la organización informal como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal, sino que surgen espontáneamente a medida que la gente se asocia entre sí. Así la organización informal (relaciones que no aparecen en un organigrama) podría incluir al grupo de taller de máquinas, la gente del cuarto piso, etc.

Por último, me gustaría incluir el concepto de Idalberto Chiavenato que en el libro anteriormente mencionado dice que la organización informal es la que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o antagonismo) o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. De esta manera, la organización informal está constituida por interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. La organización surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de cargos.

Características: de los tres conceptos de organización informal podemos destacar las siguientes características importantes:

a) surge a partir de las interacciones de la organización formal;

b) surge de manera espontanea (no planeada);

c) son independiente de la voluntad de los que dirigen la organización (son inevitables);

d) pueden llegar a contribuir a los objetivos de la organización así como también en ciertas ocasiones pueden dificultar la consecución de los mismos y;

e) en general se dan entre las personas que tienen afinidad o comparten valores en común.

Estos patrones de relaciones encontradas no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de él, los cuáles constituyen la llamada organización informal; que se desarrolla como ya se dijo a partir de la interacción impuesta y determinada por la organización formal.

Tal es el caso de Micaela que trabaja en el área comercial, Walter que trabaja en el área de RRHH, Victoria que trabaja área de producción y Enrique que trabaja en el área financiera. A pesar que ambos trabajan en distintas áreas se proponen reunirse el fin de semana en la casa de Walter para desarrollar un nuevo proyecto de producto y proponérselo a la gerencia. Lo hacen a pesar que nadie les encomendó la tarea, y a pesar que no perciben remuneración por ello, siemplemente lo hacen porque comparten valores en común, y tanto uno como otro quieren el progreso de la empresa. También podría darse el caso de operarios que trabajan en el departamento de fabricación de telas sintéticas y se reúnen el fin de semana para comer un asado. Durante el asado se ponen a discutir cualquier sería la técnica más adecuada, eficiente y eficaz para elaborar telas. Luego de ponerse de acuerdo, deciden comentarlo con el capataz.

Como puede concluirse, todos estos son grupos informales que contribuyen con las metas de la organización, por más que no aparezcan en los organigramas.

Elementos: me gustaría resaltar los cuatros elementos que hace que la organización formal se convierta en un grupo desde el punto de vista sociológico, al igual que lo hicimos con la organización formal, dado que esto nos permitirá dejar al descubierto otras diferencias que como grupo sociológico tiene las organizaciones informales respecto de las formales:

1) Número: demás esta decir que aquí el número mínimo de integrantes siempre parte de dos y el número máximo no se puede definir a priori, aunque va a estar determinado por la posibilidad de interactuar significativamente. Si a un grupo se le va sumando sucesivamente numerosas personas, ese grupo va a terminar dividiéndose seguramente en subgrupos, dado que la interacción entre todos los integrantes se va a hacer más que imposible, van a ser tantos que ya no van a poder interactuar todos con todos, entonces en busca de una mejor calidad de interacción o comunicación se dividirán. Algo muy similar sucede con la universidad, por un lado tenemos el grupo formal que esta dado por todos los alumnos que cumplen con los requisitos para estar en el cuarto año de la carrera (pagar las cuotas, estar matriculado, haber aprobado un mínimo de materias, etc.); por otro lado tenemos los grupos informales que surgen a partir de la interacción que se da en el grupo formal: por ejemplo, Sebastián, Valeria y Ariel se reúnen durante la pausa para charlar de sus cuestiones personales. Puede suceder que Riv se incorpore al grupo, luego se incorpore Carlos, y así sucesivamente. Va a llegar un punto en el cual la interacción significativa no va a hacer posible, dado que van a ser tantos que los integrantes originarios (Sebastián, Valeria y Ariel) ya no van a poder interactuar significativamente en el corto lapso de la pausa, que hacen las cátedras, para seguir contándose sus cuestiones personales, por lo cual, seguramente decidan irse a un lugar tranquilo donde no haya tanta gente y el grupo quede desagregado en grupos más pequeños en donde la calidad de la comunicación va a ser mejor y la interacción más intensa.

Un aspecto que me gustaría destacar respecto de las diferencias entre la organización formal y la informal, es que en la primera en número necesario de empleados para el departamento de mantenimiento, por ejemplo, lo determina de manera científica (análisis de las necesidades) el departamento de planificación y control de la producción. En cambio, en la segunda el número máximo de integrantes no se determina a priori, depende de esa posibilidad de interacción significativa.

2) Interacción significativa: la interacción que se da en este grupo es espontanea y voluntaria, de ningún modo impuesta por la organización. Podría decirse que son relaciones voluntarias en el sentido de que la organización no las exige en virtud de la necesidad de comunicación para alcanzar los fines organizacionales. Las relaciones que se dan en la organización formal podrían tildarse de coercitivas, en el sentido de que si el manual de la organización dice que el jefe del almacén y el gerente del departamento de compras deben reunirse periódicamente a fin de evitar compras en exceso que inmovilizan capital, o compras deficiente que aumentan el riesgo de ruptura en el aprovisionamiento con el consecuente paro de la producción, por más que entre ambos no haya afinidad o les resulte molesto lo deberán hacer dado que caso contrario seguramente terminen, al menos uno de ellos, siendo excluido. Si se inmovilizan capitales comprando insumos innecesarios podría generarse grandes dificultades para adquirir los otros elementos de la producción y por ende, a la empresa no le podría quedar otra salida que el endeudamiento, produciéndose mayores costos para la organización no sólo en términos de intereses, sino también en términos de costos por mantenimiento de existencias. Por otra parte, si no se compran la cantidad adecuada de insumos puede suceder que la empresa se quede sin materia prima y se pare la producción, con el consecuente desabastecimiento del mercado, los que produciría pérdida de los clientes y participación en el mercado. Por todo lo dicho, en la organización las interacciones son coactivas e impuestas, en cambio en la organización informal son voluntarias o naturales.

3) Marco de normas y valores: lo más característicos de estos grupos es que a pesar de que se forman de manera espontánea, siempre hay normas a seguir. Por más que no estén escritas y a pesar de que muchas de ellas son inconscientes en el sentido de que ninguno de ellos aclara a los otros integrantes cuáles son las normas a seguir, es decir, no son explícitas sino más bien implícitas, esas normas están y hay que respetarlas para mantenerse como integrante del grupo. Por ejemplo: Diego, Ana, Axel y Sol se reúnen todos los días antes de ingresar al trabajo para conversar en la cafetería de la esquina. Si Diego insiste en cambiar el horario de reunión para después del trabajo mientras Ana, Axel y Sol prefieren reunirse a la mañana, y Diego decide ir a la cafetería todos los días luego del trabajo, lo que va a suceder es que Diego va a terminar convirtiéndose en un no miembro del grupo.

Luego están los valores que comparte el grupo, en este caso tenemos que si el grupo anteriormente mencionado se reúne para conversar del funcionamiento del área productiva, dado que los cuatro son jefes de departamentos de producción de servicios y productivos, vamos a tener que si Ana no le otorga mucha importancia a esos temas (mientras el resto si lo hace) sino que prefiere más bien hablar de temas extralaborales, lo que puede suceder es que quede excluida del grupo porque esta subvalorando el objetivo. Por otro parte podríamos tener un caso de sobrevaloración, por ejemplo si Axel no sólo insiste en hablar de temas productivos con un mayor grado de análisis sino que además lleva cuadros de análisis de variables económicas y libros de temas productivos(¡a las ocho de la mañana antes de ingresar al trabajo!)cuando en realidad el resto del grupo sólo pretendía reunirse de manera informal para hablar del tema sólo en líneas muy generales y pasar un buen rato; lo más seguro es que si Axel a pesar de sus buenas intenciones no se adecua a la valoración que hace el grupo del objetivo que persiguen, seguramente también quede excluido como Ana en el caso anterior, pero en este caso por sobrevalorar el objetivo (tiene una distinta escala de valores) Aunque cabe destacar que para ser parte integrante de un grupo no es necesario que todos le otorguen el mismo valor a los fines o que tengan exactamente la misma escala de valores sino que puede haber ciertas diferencias, siempre y cuando no sean significativas, ya que siempre existe cierto margen de tolerancia. Sol puede otorgar un poquito más de importancia a las reuniones en relación a Diego, pero esto no genera grandes inconvenientes, en tanto y cuando esa diferencias estén comprendidas dentro del marco considerado tolerable, y hasta podría decirse razonable, ya que no existe en el mundo dos personas exactamente iguales.

4) Objetivos: el tipo de objetivos es una de las principales diferencias que distingue la organización informal, de la formal. En la primera nos encontramos que casi nunca el objetivo está claramente definido, es más, en general se caracterizan por ser imprecisos e indeterminados. Inclusive en muchos de los grupos ni siquiera los propios integrantes saben cuál es su objetivo u obvios. Por ejemplo, algunos de los integrantes del departamento de ingeniería de fabricación se reúnen para jugar a la pelota todos los sábados a la mañana. Aquí, seguramente, ninguno piense en que deben reunirse sí o sí para alcanzar el objetivo de pasar un buen momento. Además, lo más probable es que ninguno de ellos se le ocurra reunirse en el vestuario luego del partido para evaluar si alcanzaron el objetivo o para establecer nuevos objetivos, dado que inconscientemente saben que se reúnen para alcanzar un fín por más que no se detengan a definirlo o evaluarlo. También puede suceder que independientemente de los objetivos grupales, existan los individuales. Por ejemplo, uno de ellos puede ir a jugar a la pelota tan sólo para hacerse amigo del jefe y obtener así ciertos beneficios, por ejemplo.

En cambio, en la organización formal los objetivos son precisos y concretos (tienen un atributo, una escala, un valor y un horizonte de tiempo), y lo más característico de los objetivos de estos grupos es que por lo general los objetivos principales vienen dados de arriba, ya sea la gerencia o de la dirección. Aunque aquí también tenemos objetivos grupales e individuales (como ya se dijo en cada departamento de una organización por lo general se definen objetivos tácticos que vienen dados de la dirección y luego objetivos individuales que los establece por lo general el jefe del departamento, muchas veces con consenso de los empleados o subordinados que deben alcanzar esos objetivos). Pero estos objetivos se diferencian de los que se plantean en la organización informal, ya que estos siempre deben ser concretos dado que los objetivos que no son verificables para la organización carecen de sentido, y además todos los integrantes saben o tienen información acerca de cuáles son los objetivos a alcanzar, tanto individuales como grupales. Las empresas ponen a conocimiento de los subordinados de los objetivos porque pretenden que los mismos orienten sus conductas al alcance de los mismos y además, porque se piensa que es mayor la motivación y la avocación al trabajo cuando los subordinados sienten que con su trabajo aportan no sólo al logró de los objetivos individuales (que en principio beneficiaría al individuo que logró la consecución de los mismos dado que mejor será su evaluación de desempeño y por ende mayor su recompensa) sino también a los grupales (que benefician a todos, dado que si a la empresa le va bien es mayor la probabilidad de que sus empleados reciban mayores compensaciones y no sólo dinerarias sino también de otro tipo, por ejemplo, se compra un aire acondicionado para el departamento contable o se adquiere ropa de trabajo de mayor calidad y comodidad).

Orígenes de la organización informal

Exiten cuatro factores que condicionan la aparición de los denominados grupos informales:

a) La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que cada persona ocupa en la empresa exige un serie de contactos y de relaciones formales con otras personas, con el fin de cumplir debidamente sus responsabilidades. Estas relaciones se pueden prolongar más allá de los momentos de trabajo, y propicia la formación de contactos informales.

b) Los períodos de descanso denominados tiempos libres: permiten una intensa interacción entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de vínculos sociales entre el personal. Los períodos de descanso o tiempo libre son los intervalos en los cuales el individuo no trabaja, pero durante los cuales permanece en contacto con otras personas en los alrededores de su área de trabajo.

c) La fluctuación del personal dentro de la empresa: alteran la composición de los grupos informales. La rotación, el movimiento horizontal y vertical del personal, las tranferencias, etc., también producen camibos en la estructura informal, pues las interacciones cambian y con ellas los vínculos humanos. Los nuevos elementos son inducidos por los más antiguos, con el propósito de adaptarlos y someterlos alos estándares establecidos por el grupo.

d) Los intereses comunes: que se desarrollan en cierto número de personas y que, a través de ellas, pasan a ser compartidos más íntimamente. Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, es muy frecuente que tengan inntereses comunes en cuanto a asuntos de política, deportes, acontencimientos públicos, actividades, etc.

Características de la organización informal

Según Idalberto Chiavenato, las características son:

a) Relación de cohesión o antagonismo: los individuos aunque estén situados en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de simpatía (de identificación) o de antagonismo (de antipatía), cuya dirección e intensidad en variable en extremo.

b) Estatus: los individuos interactúan en grupos informales, dentro de los cuales cada uno, independientemente de su posición en la organización formal, adquiere una cierta posicón social o estatus, en función de su papel en cada grupo. La posición social y el prestigio de cada miembro están determinados, más por su participación e integración en la vida de grupo que por su posición y pretigio dentro de la organización formal.

c) Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un prerequisito necesario para la colaboración efectiva del personal, pues en el nivel informal existe un alto grago índice de colaboración espontánea que puede y debe ser aplicado a favor de la empresa.

d) La posibilidad de oposición a la organización formal: cuando no es bien entendida o se maneja inadecuadamente, la organización informal puede desarrollarse en oposicón a la organización formal, y en desacuerdo con los objetivos de la empresa. Generalmente, esto es una resultante de la poca habilidad de la dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

e) Patrones de relaciones y actitudes: en cualquier empresa existen grupos informales que desarrollan, espontáneamente, patrones de relaciones y actitudes que son aceptados y asimilados por sus miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo.

f) Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: el cambio de nivel funcional de un individuo en la organización formal puede llevarlo a ingresar a otros grupos informales, de acuerdo con las relaciones funcionales que deberá mantener con otros individuos, en otros niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales, por lo tanto, tienden a alterarse con las modificaciones de la organización formal.

g) La organización informal transciende la organización formal: la organización informal está constituida por interracciones y relaciones espontáneas, cuya duración y naturaleza transcienden las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formal está circunscripta al área física y al horario de trabajo de la empresa, la organización informal escapa a esas limitaciones.

h) Estándares de desempeño en los grupos informales: los estándares de desempeño y de trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por la administración. Pueden ser mayores o menores, como también pueden estar en perfecta armonía o en completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los objetivos de la empresa. Si la dministración evalúa el desempeño del personal por los estándares que establece, cada individuo es evaluado por su grupo en función de los estándares grupales. En la organización informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobación del grupo al cual pertenece. Su ajuste social refleja su integración a éste.

Autor:

Cdor. Público

Licenciado en Administración de Empresas

Richard Leonardo Amaro Gómez

Concepto de Organización Formal: Idalberto Chiavenato, en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración, establece que la organización formal se basa en una división del trabajo racional, mediante la diferenciación e integración de los participantes, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la organización planeada, la que está en el papel, generalmente aprobada por la dirección y explicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la organización formalizada oficialmente. A su vez Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración una perspectiva global, dicen que la organización formal es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente.

Teniendo en cuenta estas concepciones, podemos decir que la organización formal es el conjunto de relaciones establecidas entre los distintos órganos de la organización, ya sea un órgano - individuo, un órgano- sección, un órgano - departamento o un órgano - área, y establecidas mediante el proceso racional de planificación para lograr la adecuación de esas relaciones a los fines. Por ejemplo, el departamento de control de calidad es un grupo formal (u organización formal). Es formal dado que los sujetos que lo integran, las funciones que desempeñan y las relaciones que se establecen entre ellos están determinadas a priori por la gerencia mediante la planificación, de tal manera que posibilite la consecución de los objetivos definidos por ésta última. Por más que la gerencia haya determinado a priori todos estos elementos, no implica que no estemos frente a un grupo desde la perspectiva sociológica ya que reúnen todos los elementos que deben tener un grupo.

Elementos: volviendo al ejemplo del departamento de control de calidad, vamos a tener:

1) Número: el número mínimo de integrantes de un departamento de ser por lo menos dos.

2) Interacción significativa: demás esta decir que todos los supervisores e inspectores de calidad se comunican permanentemente para trabajar coordinadamente y alcanzar los objetivos departamentales (por ejemplo, disminuir los productos rechazados por mala calidad en un 10% antes de 10 meses).

3) Marco normativo y valorativo: en todo departamento hay reglas que respetar, por ejemplo, efectuar el control de calidad mediante la técnica y con la regularidad previamente convenida. En cuanto al marco valorativo, los inspectores de calidad deben otorgar importancia al trabajo que realizan siendo responsables, eficientes y eficaces, el que no le preste atención al control de calidad, que es una de las tareas fundamentales que hace a la imagen de la empresa, seguramente termine por ser excluido del mismo.

4) Objetivos específicos: los departamentos tienen objetivos tácticos que cumplir, que se orientan a mediano plazo, pero a su vez hay otros objetivos más inmediatos, como los individuales cuya consecución posibilita el alcance de los objetivos departamentales.

Entonces las organizaciones formales que se establecen dentro de las empresas (cargos, secciones, departamentos y áreas) son grupos desde el punto de vista sociológico, que se estructuran conscientemente para el logro de fines precisos y concretos.

Por otra parte, tenemos la organización informal o grupos informales que se establecen dentro del ámbito organizacional y que se establece de manera espontanea y hasta podría decirse natural entre los distintos individuos que comparten valores en común.

Autor:

Cdor. Público

Licenciado en Administración de Empresas

Richard Leonardo Amaro Gómez

La Empresa Como Grupo Sociológico.

Concepto de Organización: la organización la podemos definir, como lo hace un reconocido autor de administración llamado Amitai Etzioni, en su libro Organizaciones Complejas, como unidades sociales deliberadamente estructuradas y reestructuradas para alcanzar fines específicos.

Elementos de la Organización. De la definición precedentemente señalada podemos destacar 3 elementos esenciales:

1) unidad social: toda organización es una agrupación humana constituida por lo menos por dos personas;

2) deliberadamente estructuradas y reestructuradas: la estructura es la serie de relaciones ordenadas entre dos o más elementos, en este caso, los elementos son los órganos de la organización, entendiendo por órgano un individuo, una sección, un departamento o una área que cumple una función o funciones específicas (cada individuo es un órgano de una determinada sección, una sección es un órgano de un departamento, un departamento es un órgano de una área, y una área es un órgano de la organización).

Las relaciones que se establecen entre los distintos integrantes de la organización, entre las distintas secciones, entre los distintos departamentos y a su vez entre las distintas áreas se planifican de manera racional, es decir, se establece a priori cuál es la jerarquía de objetivos (objetivos estratégicos, tácticos y operativos) a alcanzar y los medios para alcanzar cada unos de estos. La estructura de la organización esta dispuesta de una manera tal que favorece o facilita el alcance de cada uno de los objetivos, la misma es pensada (planeada) de manera lógica una vez que se determinaron cuáles son los objetivos (en definitiva es un medio para alcanzar los objetivos).

También puede suceder que con el paso del tiempo sea necesario cambiar esa estructura que puede darse por distintos motivos, por ejemplo porque la empresa decide cambiar de estrategia por lo cual decide adecuar la estructura a los nuevos planes. Ese proceso se conoce con el nombre de reestructuración, que es el proceso de buscar mejores relaciones entre los distintos órganos sobre la base de relaciones ya determinadas, o sea, sobre la base de otra estructura. Aunque cabe destacar que también existe la desestructuración, que es cuando en una empresa con una estructura definida, se le empieza a reducir el número de relaciones (cargos, secciones, departamentos, etc.) con el fin de reducir costos o cuando la misma esta sobredimensionada de manera innecesaria.

Por ende, cuando Etzioni dice que las organizaciones son deliberadamente estructuradas y reestructuradas, lo que esta queriendo decir es que la organización se determina mediante el proceso de planificación convirtiéndose en un medio para alcanzar los fines.

3) Fines específicos: toda organización persigue objetivos. Sin un objetivo definido no hay organización posible. Para esto, los objetivos deben reunir 4 elementos indispensables:

- Atributo: de que trata el objetivo.

- Valor: el "cuanto" en valor absoluto o bien en aumento o decrecimiento.

- Escala: parámetro o porcentaje de referencia de valor.

- Horizonte de tiempo: lapso de tiempo en que debe cumplirse el objetivo.

Decir que el objetivo es aumentar la producción o bajar los costos, no es más que una expresión de deseo o en el mejor de los casos una intención cierta pero nunca un objetivo. Un objetivo específico debe reunir los 4 elementos ya mencionados, por ejemplo, decir que se busca aumentar la productividad en un 20% en 6 meses, si es un objetivo. El atributo es la "productividad", el valor es el "20", la escala es el "%" y el horizonte de tiempo "6 meses". Por esa razón Etzioni habla de fines específicos.

En conclusión, como ya se dijo, la organización reúne 3 elementos importantes: agrupación humana, la planificación de la estructura y los objetivos precisos y concretos. Esto hace que la empresa sea una organización con características especiales que la diferencian de otro tipo de organización, por ejemplo, el club del trueque.

Concepto de Grupo

Concepto de grupo: si este análisis hecho con relación a la organización lo comparamos con la definición sociológica de grupo, vamos a ver que las organizaciones son también grupos que se constituyen a su vez de grupos formales (organización formal, por ejemplo el comité de remuneraciones o el departamento de ingeniería de producto) y de grupos informales (organización informal, por ejemplo el grupo de amigos del trabajo que se reúne durante el almuerzo para jugar al ajedrez). Sociológicamente, un grupo es un conjunto de dos o más personas que compartiendo un marco normativo y valorativo, interactúan significativamente en función de un objetivo común.

Elementos: los contenidos en la definición, y que son indispensables para que un conjunto de personas constituya un grupo, se verifican en todas las organizaciones:

1) Número: es obvio que el número mínimo de miembros debe ser dos. Este elemento lo tienen las organizaciones, dado que no existe ninguna organización constituida por una sola persona. El número mínimo debe ser dos siempre, pero con relación a este punto uno podría preguntarse si existen organizaciones de dos personas. La respuesta claro que es sí, dado que existen algunas sociedades constituidas por dos personas, en la cual dos socios aportan todo el capital y realizan todas las actividades necesarias. Sería el caso de Pedro y Juan, ambos abogados, que deciden formar una sociedad colectiva para representar en juicios laborales a personas, para lo cual realizan aportes y prestan su actividad personal a la sociedad.

2) Interacción significativa: todos los empleados o sujetos en relación de dependencia de una organización siempre están en constante interacción para cumplir con sus fines, algunos tienen más interacción y otros menos, por ejemplo la interacción del operario cuya tarea es ajustar tuercas durante toda su jornada laboral, es menor con relación al gerente del área de producción que no sólo debe interactuar con los jefes departamentales, sino también con los gerentes de otras áreas como por ejemplo comercialización y recursos humanos, así como también con la gerencia general. Todo individuo requiere para realizar su tarea, por más simple que sea, interactuar con otros individuos sin importar la simplicidad o complejidad de la tarea que realiza. Por ejemplo los operarios menos calificados, que por lo general realizan una tarea especializada, simplificada y repetitiva requieren de la interacción con sus supervisores, y en cierto casos, con el personal de RRHH, además de la interacción con sus demás compañeros. Interactuar significa comunicarse, y esta a su vez significa entenderse. Un principio básico de la comunicación dice que es imposible no comunicar, el individuo en una organización debe poder entenderse (comunicarse) con los demás para poder llevar a cabo su tarea de la mejor manera posible. Esa comunicación es la que posibilita que el individuo oriente su conducta o comportamiento hacia los fines de la empresa.

3) Marco de normas y valores compartidos: en cuanto al marco de normas creo que es más que obvio que así como en una facultad hay normas que respetar en una organización también, tal vez resulte ridículo dar ejemplos porque se caen de maduro, pero igualmente podemos mencionar los siguientes ejemplos:

- cumplir un horario determinado,

- ser puntual,

- cumplir con las indicaciones del superior,

- cuidar las herramientas, máquinas y equipos de la empresa,

- realizar la tarea de acuerdo a las especificaciones dadas,

- cumplir con el horario de almuerzo,

- no utilizar los insumos de la empresa en beneficio propio, etc.

La lista es interminable, y en muchos casos esas normas son legales dado que están determinadas en la Ley de Contrato de Trabajo, por ejemplo, el deber de colaboración.

Pero por otro lado, tenemos el marco valorativo. Antes de hablar del marco valorativo, me gustaría definir a la valoración siguiendo a Herbert Simon en su libro El comportamiento administrativo como la determinación de la importancia que le corresponde a cada alternativa posible. Por ejemplo, Leo debe elegir entre si disminuye su rendimiento en el trabajo para charlar más con Marisa para así invitarla a salir, o mantener su rendimiento y tratar de entablar un mayor diálogo con Marisa en la horas de almuerzo. La organización pretende siempre que sus empleados sea eficientes y eficaces, es decir, que le den importancia a la tarea que deben llevar a cabo periódicamente. Por esa razón, si Leo le otorga mayor importancia a tratar de entablar una relación con Marisa en horas del trabajo, seguramente le llamen la atención, lo suspendan o en el peor de los casos lo despidan (si no cambia su conducta) y contraten a otro más eficiente. Por eso, para ser un miembro de la organización (grupo) debe compartirse ese marco valorativo, es decir, otorgar mucha importancia a la tarea que le fue confiada. Los que no compartan ese marco valorativo de la organización, como es el caso de Leo que subvaloró el objetivo, seguramente en el corto plazo se vea reemplazados por otro. También esto puede suceder en el caso de la sobrevaloración. Se daría por ejemplo con un empleado que elabora informes para la gerencia general, a quien se le pide que sea sintético en sus informes. Una característica que debe reunir los informes para la gestión es su brevedad, todo informe que se avoca a cuestiones muy analíticas por lo general no tiene valor para un gerente general que debe ocuparse de muchos asuntos y que no tiene tiempo para leer informes extensos. Lo que puede llegar a suceder con este sujeto es que si no adecua su conducta a lo que le piden termine por ser despedido, dado que elaborando informes de gestión analíticos no sólo no contribuye al logro de los fines organizacionales, sino que también entorpece la consecución de los mismos.

4) Objetivos: los objetivos o fines son la razón de existir de una organización y hacia los cuales se canalizan todas las acciones conjuntas e individuales. En las organizaciones modernas demás esta decir que los objetivos son precisos y concretos, definiéndose en cada uno de ellos el atributo, el valor, la escala y el horizonte de tiempo. La empresa tiene una jerarquía de objetivos que podría enumerarse de arriba hacia abajo de la siguiente manera:

- propósito o misión (el fin general hacia el cual se enfocan todos los recursos, por ejemplo, elaborar las fotografías digitales de mayor calidad en el mercado),

- objetivos estratégicos (se refieren a toda la organización en su conjunto y se orientan a largo plazo),

- objetivos tácticos (se refieren a cada uno de los departamentos y se orientan a mediano plazo),

- objetivos operativos (se refieren a cada una de las secciones y se orientan a corto plazo),

- objetivos individuales (se refieren a cada individuo integrante de la organización).

En resumen, la organización (empresas, ya sea unipersonales o sociedades) conforma un grupo desde el punto de vista sociológico por reunir todos los elementos necesarios (número, interacción significativa, marco normativo y valorativo, y objetivos). Pero luego tenemos que la organización se subdivide en dos clases de grupos, o sea, dentro de la organización (o grupo) que constituye la empresa, coexisten dos tipos de organizaciones (o grupos):

- la organización formal (o grupos formales);

- y la organización informal (o grupos informales).

Autor:

Cdor. Público

Licenciado en Administración de Empresas

Richard Leonardo Amaro Gómez

VENEZUELA: La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela le otorgó rango constitucional a los MARC, en su artículo 258, el cual dictamina: “La ley promoverá el arbitraje, la conciliación, la mediación y cualesquiera otros medios alternativos para la solución de conflictos”. Así mismo, en el Art. 253 encontramos: “El sistema de justicia está constituido por…….. Los medios alternativos de justicia”. Por otra parte, en el primer párrafo del artículo 258, nuestra constitución dicta: “La ley organizará la justicia de paz en las comunidades” otorgándole igualmente rango constitucional. Al constatar la presencia que el legislado, a través de los años le ha concedido a la conciliación en nuestro ordenamiento legal, nos encontramos con datos estadísticos sumamente interesantes, como que en nuestros códigos la palabra conciliación es mencionada 44 veces, en las leyes orgánicas en 70 oportunidades, 88 en leyes y decretos leyes, 56 en decretos y reglamentos y por último 38 veces en normas y resoluciones administrativas (estas estadísticas no incluyen las referencias hechas en las leyes recientemente decretadas por vía de la Ley Habilitante). Evidentemente, no vamos a puntualizar todas estas menciones, pero a título informativo señalaremos algunas de las leyes en la cual la conciliación está plasmada como medio para resolver los conflictos, a saber LEY ORGÁNICA DE JUSTICIA DE PAZ , LEY ORGÁNICA DEL TRABAJO: Art. 3, 117, 408, 470, 478 al 489, 490, 525, 589, 592, 655, 656. LEY ORGÁNICA DE PROTECCIÓN DEL NIÑO Y DEL ADOLESCENTE Art. 201, 311, al 315. CÓDIGO DE PROCEDIMIENTO CIVIL: Art.: 257, 258, 259, 260, 262, 388, 799. 800. CÓDIGO CIVIL: Art.1982. CÓDIGO DE COMERCIO: Art.: 540,962, 1005, 1104,1110. CÓDIGO ORGÁNICO PROCESAL PENAL: Art.: 25, 156, 159, 409, 411,421, 422.

En lo referente a la mediación, el análisis estadístico refleja que es mencionada en diversas oportunidades en nuestros códigos, leyes, leyes orgánicas, decretos, reglamentos, normas y resoluciones administrativas nacionales, pero en la gran mayoría de los casos la referencia se hace más bien en sentido de intermediación de funcionarios o agentes en el ejercicio de sus funciones. No obstante, encontramos excepciones como el Decreto No. 3.152 donde se establece que la Comisión Nacional de Derechos Humanos tendrá un procedimiento de conciliación, mediación y solución alterna de conflictos. En el Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo, reafirma a la mediación como modo de solución de conflictos junto con la conciliación, en diversos artículos como el 194, que se refiere a la acción en la libertad sindical. En dicho reglamento en el artículo 202 se establece el Servicio Nacional de Arbitraje y Mediación (SENAMED), adscrito al Ministerio del Trabajo y la Comisión Nacional de Arbitraje y Mediación (Art.216)

En cuanto a la normativa vigente para el arbitraje, en 1998 se promulgó la Ley de Arbitraje Comercial. Por último, comentamos que actualmente se encuentra para su estudio, en la Asamblea Legislativa, un Anteproyecto de Ley de Mediación.

Es conveniente resaltar que prácticamente todos los tratados, convenciones y acuerdos de integración, a los cuales nuestro país está suscrito o es miembro, acogen la conciliación, la mediación y el arbitraje como medios alternos de resolución de los conflictos que se presenten entre los países firmatarios, y entre los particulares y dichos países. Así pues, nos encontramos con que Venezuela fue firmataria de la  CONVENCIÓN SOBRE EL RECONOCIMIENTO Y EJECUCIÓN DE LAS SENTENCIAS ARBITRALES EXTRANJERAS. CONVENCION INTERAMERICANA SOBRE ARBITRAJE COMERCIAL INTERNACIONAL (New York, 10 de junio de 1958). CONVENCIÓN INTERAMERICANA SOBRE ARBITRAJE COMERCIAL INTERNACIONAL (Panamá 1975). Además encontramos la LEY MODELO DE LA CNUDMI SOBRE ARBITRAJE INTERNACIONAL (Documento de las Naciones Unidas A/40/17, Anexo 1). La UNCITRAL contiene Reglas de Conciliación, recomendadas por la Asamblea General de la ONU en 1980. Corte de Arbitraje de la Cámara de Comercio Internacional y Convención para la solución de disputas de inversión entre Estados ciudadanos de otros Estados, ratificada por 89 países. ARGENTINA: LEY DE MEDIACION Y CONCILIACION. Ley 24.573. Boletín Oficial, 27 de octubre de 1995. Art.1: “Instituyese con carácter obligatorio la mediación previa a todo juicio, la que se regirá por las disposiciones de la presente ley. Este procedimiento promoverá la comunicación directa entre las partes para la solución extrajudicial de la controversia. Las partes quedarán exentas del cumplimiento de este trámite si acreditaren que antes del inicio de la causa, existió mediación ante mediadores registrados por el Ministerio de Justicia”.

Esta ley estableció un plazo de vigencia de 5 años el cual fue prorrogado.

BRASIL: El 23/09/96 se sancionó la Ley de Arbitraje Nº 9307 y el 24/11/97 se estableció en Brasilia, la “Corte Brasileira de Arbitragem Comercial”. En el campo de la mediación cabe mencionar el Instituto Nacional de Mediacao e Arbitragem - Inama, seccional Sao Paulo. Antes de la Ley 9307 del 23/9/96, no existía ninguna ley especial sobre el arbitraje, pero las reglas principales se encuentran Código de Processo Civil Brasileiro (capitulo XIV del título 1 del libro IV), así como en el Código Civil Brasileiro (capítulo X del título II del libro III).

CHILE: El arbitraje está normado en El Código de Procedimiento Civil, en el Título VIII Del Juicio Arbitral Art. 628 ejusdem.

COLOMBIA: Al igual que Argentina ha sido pionero en Latinoamérica en la instauración de la solución judicial o extrajudicial de conflictos, durante tres lustros los legisladores colombianos han promulgado leyes sobre la materia, actualizando las normas, hasta llegar a la última modificación que resultó en la LEY 640 DE 2001 SOBRE CONCILIACIÓN. Dicha ley fue promulgada en Enero 2001 y entró en vigencia en Enero de este año, mediante la ley se hizo obligatoria la conciliación antes de acudir a otras instancias judiciales ordinarias. Con esta nueva ley se espera no solo descongestionar los despachos judiciales del país, mediante conciliación se podrán arreglar asuntos de custodia, cuidado personal, visitas y protección de menores, fijación de cuotas alimentarías, declaración de la unión marital de hecho y las disputas patrimoniales relativas a la celebración, ejecución y terminación de contratos civiles y comerciales, tales como compraventa, arrendamiento y prestamos entre otros. Con la aplicación de la ley 640 se espera además solucionar, antes de pasar a los estrados judiciales, cerca del 65% de los 600 mil casos que anualmente entran a la justicia ordinaria en Colombia, lo que implica una descongestión de por lo menos 390 mil casos al año

COSTA RICA: LEY SOBRE RESOLUCIÓN ALTERNA DE CONFLICTOS Y PROMOCIÓN DE LA PAZ SOCIAL LEY No. 7727. Publicada en 1.997.

ECUADOR: Los medios alternativos de resolución de conflictos fueron reconocidos por la Nueva Constitución de Ecuador, sancionada el 18 de junio de 1996. El 04/09/97 se dictó la ley RO/145 que regula en Arbitraje Doméstico y el Arbitraje Internacional y la Mediación.

EL SALVADOR: El Salvador tiene desde antigua data prevista la conciliación tanto en la legislación civil, familiar, de tránsito, laboral, y actualmente en penal de menores y de adultos. En la mayoría de los casos está prevista intraprocesalmente y en casos específicos con carácter previo al juicio (extraprocesal). Está regulada en varios cuerpos normativos, entre ellos: Ley Procesal de Familia, Código Procesal Penal, Ley del Menor Infractor

GUATEMALA: Ley de Arbitraje (Decreto 67/95 publicado el 1º de noviembre de 1995) que regula el arbitraje nacional e internacional.

MEXICO: De acuerdo con los objetivos del Tratado Norteamericano para el Libre Comercio (NAFTA) se creó el Centro de Arbitraje y Mediación para las Américas (CAMCA) para suministrar a las partes incluidas en el tratado servicios de RAC. NICARAGUA: La ley Orgánica del Poder Judicial, dictada en 1998, estableció la mediación judicial obligatoria en todas las materias salvo la penal.

PARAGUAY: El 13/11/97 se publicó en el Diario Oficial la ley nº 26.876 que regula, entre otros temas, la Conciliación Prejudicial Obligatoria. La obligatoriedad de la conciliación entrará a regir a dos años de su sanción. En cuanto al Arbitraje, los árbitros actúan conforme a las reglas procesales que las partes hubiesen establecido en el compromiso o, en su defecto, conforme a las del Código de Procedimientos (Art. 717). En cambio, los amigables componedores actuarán según lo previsto en el artículo 735; es decir, «sin sujeción a formas

legales».

PERÚ: 13/11/97 se publicó en el Diario Oficial la ley Nº 26.876 que regula, entre otros temas, la Conciliación Prejudicial Obligatoria. La obligatoriedad de la conciliación entró a regir a dos años de su sanción